Dziewięć strategii niszowych, część 1.

W tym miejscu warto nadmienić, że Daimler-Benz AG w 1958 roku odmówił dokonania zakupu źle zarządzanych zakładów Bayerischen Motorenwerke. BMW budował wtedy mały samochód marki Isetta, który pod względem konsystencji marki i strategii był niefortunnie umiejscowiony na rynku. Dziś role się odwróciły: Daimler-Benz z powodu wielkiego sukcesu rynkowego BMW zmuszony jest do tego, by zboczyć w stronę oferowania szybkich limuzyn o sportowym charakterze. Sukces marki BMW jest tak wielki, że w USA, największym rynku samochodowym świata, cieszy się ona lepszym wizerunkiem niż legendarna marka Daimler-Benz.

Podobnie jak w przemyśle samochodowym rozwija się sytuacja w branży farmaceutycznej, w której oferty preparatów witaminowych bądź szczególnych terapeutycznych zastosowań dawały poszczególnym firmom ich raison d'être. Te zostały w tym czasie w całości przejęte przez farmaceutycznych gigantów, takich jak: Pfizer, GlaxoSmithKline, AstraZeneca plc., Novartis lub Sanofi/Aventis. Prędzej czy później wiele mniejszych przedsiębiorstw biotechnologicznych w wyniku konsolidacji będzie należeć do wielkich koncernów farmaceutycznych. Efekty skali firm farmaceutycznych, zwłaszcza na etapach wprowadzania na rynek procedur rynkowych i ich realizacji, dają tego rodzaju przewagę, że w wielu wypadkach połączenia są nieuniknione.

Zobacz również:

  • Nowy prezes 7N
  • Amazon ma nowego CEO

Nie wiadomo dokładnie, jak długo strategie nisz produktów w sektorze artykułów spożywczych będą jeszcze skuteczne. Zwłaszcza gdy obserwuje się, jak globalny konsolidator Nestlé SA, który zaczął najpierw od konfrontacji z Unileverem, teraz w coraz większej mierze, niezależnie od tej "wojny", integruje i konsoliduje segmenty produktów jeden po drugim. Zaczęło się od branży czekoladowej, potem przyszła kolej na rynek wód mineralnych i stołowych, a teraz zaczyna się atak na rynek lodów, który do niedawna był jeszcze w rękach Unilevera i kilku mniejszych regionalnych producentów. Rodzi się pytanie, czy samodzielne obecnie segmenty produktów, jak choćby rynek konfitur, na którym jak dotąd dominują regionalnie nastawieni dostawcy, przetrwają konsolidację. Kiedy uprzytomnimy sobie, że niedawno w trakcie konsolidacji branż, fuzji dokonały dwa wielkie przedsiębiorstwa, Procter & Gamble i Gillette, które są jednoznacznymi liderami w określonych segmentach produktów, a których łańcuchy tworzenia wartości w aspekcie zaopatrywania również mocno skonsolidowanego handlu detalicznego artykułami spożywczymi w dużej mierze się pokrywają, to musimy stwierdzić, że dni przedsiębiorstw niezależnych, takich jak Schwartau, są policzone. Jeszcze w 2002 roku Schwartau przejął grupę Hero, ale z pewnością nie jest to ostatnia zmiana na tym rynku.


TOP 200