Dziewięć strategii niszowych, część 1.

Rodzi się pytanie, jak długo sektor kas oszczędnościowych Sparkassen, obsługujący obecnie około 51% prywatnej klienteli banków, za którym w kolejności sytuuje się sektor banków spółdzielczych Genossenschaftsbanken z 23%, będzie w stanie bronić się w swej regionalnej niszy w warunkach coraz bardziej przejrzystych rynków. Inwestycyjna kasa oszczędnościowa tego sektora, Deka-Bank, traci od pięciu lat udziały w rynku, a jeszcze w 2004 roku była na czołowej pozycji z udziałem w wysokości 22%.

Nie tak dawno lider niemieckiego rynku bankowego, Deutsche Bank, nie mógł rozstrzygnąć, czy razem z Bank24 powinien zachować czy sprzedać prywatnych klientów. Pokazuje to, że niemiecki sektor bankowy nadal nie jest zorientowany na grupy docelowe, co umożliwia utrzymać nisze. Ten sam dylemat dotyczył także drobniejszych klientów biznesowych. Po "kampanii pożegnania" na początku 2000 roku, w której wyniku wielu solidnych klientów, choć z niedużym majątkiem płynnym, zostało zaszeregowanych jako mniej wartościowych do Bank24, Deutsche Bank wkrótce zabrał się do odzyskiwania tych swoich dawnych klientów. Ten brak konsekwencji w działaniu z pewnością nie przysłużył się stabilizacji trzonu klienteli.

Zobacz również:

  • Nowy prezes 7N
  • Amazon ma nowego CEO

Tymczasem konsolidacja niemieckiego rynku bankowego trwa. Odbywa się ona nie tylko za pomocą przejęć, lecz także wskutek odciągania grup docelowych klientów przez zagranicznych, precyzyjnie skoncentrowanych dostawców (Szwajcarów, Skandynawów, Amerykanów, Anglików czy Holendrów), którzy z lepszymi ofertami usług wnikają coraz szybciej w te niegdyś intratne obszary niemieckiej bankowości. Wszystko toczy się z wykorzystaniem strategii zorientowanych na grupy docelowe, w których klientom oferuje się lepszą obsługę i lepsze wyniki.

Podobna transformacja strategii regionalnych w ekspansję zorientowaną na docelowe grupy klientów ma miejsce w branży hotelarskiej. Przed mniej więcej dekadą rozpoczęło się tu zdobywanie europejskich rynków za pomocą precyzyjnie zogniskowanych ofert, kierowanych do grup docelowych. Hotelarstwo, mające kiedyś wybitnie regionalny charakter, w coraz większym stopniu zostało przypisane do określonych klas dochodów klientów i klas komfortu o standaryzowanych, jasno zdefiniowanych ofertach. Wskutek tego poza niemieckie sieci hotelarskie zaczęły przejmować niemiecki rynek hotelarski. W szczególnie spektakularny sposób weszła francuska grupa Accor ze swoimi hotelami Novotel, Mercure i Ibis w segmentach niskich cen, oferująca w całych Niemczech standardowy produkt po standardowej cenie. Podobnie wystartowała grupa Dorint, która początkowo bazowała na zamortyzowanych nieruchomościach, a w 2003 roku została przejęta przez grupę Accor.

Klasa niemieckich hotelów pięciogwiazdkowych jest prawie całkowicie w rękach firm zagranicznych. Nawet tradycyjnie niemiecka grupa hotelarska Kempinski została sprzedana w 1992 roku tajlandzkiej grupie Dusit Thani przez inwestora Dietera Bocka. I taki był koniec niemieckich hoteli pięciogwiazdkowych egzystujących w niszach. Jeśli nie brać pod uwagę Steigenberger-Gruppe, to te, które zostały, są prawdopodobnie nierentownymi hobbystycznymi inwestycjami zamożnych przedsiębiorców.


TOP 200