Cykl trwałości produktu

Jest jeszcze jedno ważne strategiczne pytanie: w jaki sposób zarządzać naszym potencjałem w długiej perspektywie. Jedna z odpowiedzi może wynikać z analizy i przewidywań dotyczących cyklu trwałości produktów. Jak kształtować strategie produktów, aby co najmniej utrzymać pozycję rynkową, mimo że prawie każdy produkt wcześniej czy później przestanie istnieć.

Zacznijmy od zbadania, w którym miejscu swego cyklu trwałości znajdują się nasze obecne produkty. Trudność występuje tylko w sytuacji stabilnego lub „spokojnie” rosnącego popytu - wtedy klasyczny wykres cyklu trwałości (dotyczący popytu) nie daje precyzyjnej odpowiedzi. Natomiast jeśli dołożymy do niego zależność zysku i ceny oraz penetracji rynku, otrzymamy wystarczająco wiele informacji, aby wiedzieć, kiedy nadchodzi pora wprowadzenia na rynek nowego produktu.

Jeśli zyski z naszego produktu zaczęły spadać i aby zapobiec stratom musimy podnosić cenę, oznacza to, że powinniśmy już mieć gotowy nowy produkt. Ważne jest także, aby zyski osiągane w początkowym okresie po wprowadzeniu produktu na rynek zainwestować w badania nad następnym, który będzie naszym „zapasem strategicznym”.

Na rynkach o niezbyt szybkim postępie technicznym najbardziej efektywna będzie strategia zrównoważona, która zapewni nam względnie równomierny napływ przychodów ze sprzedaży i zysków oraz w miarę stabilny poziom ryzyka w długiej perspektywie. Można ją realizować dbając, aby sprzedaż nowych produktów osiągała wysoki poziom, zanim istotnie spadnie sprzedaż tych kończących swe „najlepsze lata”. Będzie to wyglądało, tak jak na rysunku poniżej.

Jeśli firma działa na rynkach o szybkim postępie technicznym, trzeba przewidzieć, że cykle trwałości nowych generacji produktów będą znacznie krótsze i w większym stopniu muszą się nakładać, gdyż w przeciwnym razie spadnie nasz udział w rynku. Niektóre generacje produktów natomiast w ogóle nie wejdą na rynek. Sytuację tę ilustruje rysunek na następnej stronicy, lecz trzeba zastrzec, że szczegóły właściwej strategii nie są jeszcze dobrze znane.

Panowanie nad niepewnością

Lapidarnie rzecz ujmując, zarządzanie operacyjne kontroluje teraźniejszość naszego biznesu, zaś strategia - jego przyszłość. W obu horyzontach czasowych występuje zagadnienie kontroli niepewności, lecz dla strategii firmy ma ono najważniejsze znaczenie, gdyż przyszłe otoczenie firmy w porównaniu z obecnym jest bardziej niewiadome, zmienne i różnorodne.

Skoro dzisiaj obserwujemy różnicowanie się rynków, przewidujemy, że w przyszłości będą one jeszcze bardziej różnorodne. Reakcja strategiczna na rosnącą różnorodność popytu wydaje się prosta: trzeba zapewnić firmie zdolność produkowania różnorodnych wyrobów i usług. Jednak czy oznacza to, że powinniśmy dysponować niemal nieskończoną liczbą linii produkcyjnych oraz wielkim „zapasem strategicznym” potencjalnych produktów? Wymagałoby to zaangażowania prawie nieograniczonych zasobów. Znacznie lepszą odpowiedź znajdziemy, opierając się na znanych, praktycznych rozwiązaniach. Jednym z nich jest standaryzacja.

Zunifikowane części, konstrukcje modułowe i otwarte, standardowe procedury składania pozwalają tanim kosztem, z niewielu elementów podstawowych, stworzyć bardzo wiele wersji wyrobów lub pakietów usług. Standaryzować trzeba prawie wszystko, gdyż tylko dysponując standardowymi częściami i operacjami, rachunkiem kosztów standardowych, standardowymi obciążeniami urządzeń i ich operatorów będziemy mogli zapanować nad procesami projektowania, planowania, zaopatrzenia itd. w warunkach rosnącej różnorodności wymagań zewnętrznych. Nasze myślenie strategiczne również będzie bardziej skuteczne, gdy o następnych generacjach produktów pomyślimy jako o tzw. standardach przemysłowych (chociaż dotyczą także standardowych pakietów usług).

Drugim znanym sposobem unikania eksplozji kosztów przy różnorodnym zapotrzebowaniu jest utrzymywanie poziomu zaopatrzenia (penetracji rynku) na poziomie nieco niższym niż 100% i kontrolowanie kosztu zaangażowanych zasobów. Na przyszłość musimy zapewnić sobie precyzyjne instrumenty kontroli tych dwóch czynników.

W odpowiedzi na zmienność popytu i warunków działania budujemy elastyczne systemy operacyjne. Warunkiem elastyczności jest krótki czas i niski koszt przestawiania systemu oraz różnorodność umiejętności pracowników, szeroka i szybko reagująca sieć zaopatrzenia. Nasz system w przyszłości, oprócz instrumentów kontroli kosztów, musi zawierać mechanizmy pozwalające na łatwe i szybkie przeprojektowanie go. Najlepiej, jeśli będzie miał modułową konstrukcję.

Nie wszystko w przyszłości będzie zmienne. Stałe pozostaną na przykład podstawowe potrzeby człowieka i wymagania otoczenia przyrodniczego. Jeśli w naszych wizjach strategicznych będziemy odwoływać się do najbardziej stałych atrybutów przyszłości, jej zmienność i niepewność będzie łatwiejsza do opanowania.

Im dalsza przyszłość, tym bardziej nieznana. Ale już dziś możemy obserwować początki zjawisk, które w przyszłości będą stanowiły uwarunkowania naszego biznesu, odkrycia, które staną się technologiami, idee, które przerodzą się w produkty. Obserwacja tych zaczątków, zwanych także ziarnami (seeds), pozwala trafniej prognozować przyszłe szanse i zagrożenia.

Widać już, że mamy sporo instrumentów pozwalających opanować niepewność przyszłości. Wśród najlepszych znajduje się strategia, którą można nazwać „niepokorną”. Gdy wiemy już dużo o przyszłości i przewidzieliśmy różne scenariusze przyszłych zdarzeń, możemy przystąpić do wymyślania nowych, atrakcyjnych zastosowań dla tego, co potrafimy lub będziemy potrafili wytworzyć. Nasze projekty z pewnością będą realistyczne, będą bowiem odwoływać się do tego, co niezmienne. Będą wykonalne, gdyż poskładamy je ze standardów i modułów jak z klocków Lego. Lecz prawdziwą siłę strategiczną będą czerpać ze swoistej arogancji - z tego, że nie będą prostą odpowiedzią na potrzeby klientów, lecz zupełnie nową, unikalną propozycją. Zamiast poddawać się dyktatowi klienta, zaproponujemy mu nowe, przyjazne rozwiązanie jego problemów, nowe ułatwienia w jego codziennym życiu, pracy, odpoczynku - stworzymy ofertę nie do odrzucenia. Nasze produkty nie będą substytutami czegokolwiek istniejącego wcześniej, więc ryzyko bezpośredniego starcia z konkurencją będzie znikome.

Śmiała i realistyczna strategia w średnim bądź dużym przedsiębiorstwie powstaje w procesie dialogu, komunikacji, wzajemnego uczenia się. Jest produktem społeczności tworzącej firmę. Teraz, po przemyśleniu jej praktycznych rozwiązań, staje się oczywiste, że dla przetrwania w zmiennym, różnorodnym i niepewnym otoczeniu najważniejsza jest zdolność konkurencyjna, którą można rozumieć jako specyficzną, unikalną kulturę naszej społeczności. Filarami owej kultury będą:

• kreatywność - czyli zdolność przyjmowania i tworzenia nowych idei

• wrażliwość na zmiany - czyli umiejętność akceptowania ich i elastycznego reagowania

• ciekawość i zdolność dostrzegania zaczątków wszystkiego co nowe

• wrażliwość na wartości, zarówno te stałe, do których się odwołujemy, jak i nowe, których chcemy przysporzyć klientowi

• żelazna dyscyplina w przestrzeganiu standardów jakości, terminowości, niezawodności, w kontrolowaniu kosztów i zużycia zasobów, w sterowaniu i ciągłym ulepszaniu procesów.

Czy wizja ta wydaje się Państwu atrakcyjna?