Myślenie strategiczne w zarządzaniu

Inną odpowiedź na pytanie postawione w niniejszym rozdziale można usłyszeć w dużych przedsiębiorstwach istniejących od dziesięcioleci: „Wysiłek skupiamy na wykonaniu zadań planowych. Naszym celem jest wzrost sprzedaży, zdobycie wiodącej pozycji na rynku itp.” Brzmi to bardzo przekonywająco, współcześnie, strategicznie. Dobre wrażenie robi precyzja, z jaką wyznaczono zadania poszczególnym komórkom organizacyjnym, spójność harmonogramów, konsekwencja procedur... aż trudno zrozumieć, dlaczego tak często wśród owych szacownych i budzących respekt firm plany pozostają tylko na papierze albo ich wykonanie wymaga nadzwyczajnych wysiłków i przynosi słabe wyniki.

Dopiero dokładna obserwacja ujawnia, że co prawda każdy robi co do niego należy, lecz prawie nikt nie wie, czy rzeczywiście wnosi wkład do biznesu. Często w ogóle nikogo to nie interesuje, gdyż oceniany jest za wykonanie zadań, a nie za sukces rynkowy produkowanych wyrobów lub usług. Ogromnym wysiłkiem udaje się „rozkręcić” sprzedaż, lecz nie wiadomo, czy przynosi to zyski czy straty, bowiem jednocześnie stracono panowanie nad kosztami. Koncentracja na produkcji, sprzedaży i planie, codzienny pośpiech, „gaszenie pożarów”, wiele wysiłku w próbach skoordynowania działań sprawiają, że tracimy z oczu biznes. Brakuje czasu, umiejętności i środków technicznych na planowanie biznesowe, zapewnienie jakości i niezawodności, kontrolę zapasów, politykę sprzedaży, strategię...

Firmy skoncentrowane na operacjach bieżących są stale narażone na bankructwo, nie mają szans przetrwania, jako jednostki niezależne. Wiele takich firm można spotkać w sektorze bankowym, w przemyśle elektromaszynowym i ciężkim, w dużych ugrupowaniach przemysłowo-finansowych i we wszelkich strukturach zmonopolizowanych.

Istnieją dobre odpowiedzi na pytanie: „Dla kogo lub czego pracujemy?” Jedna z najlepszych to przekonanie, że pracujemy dla przedsiębiorstwa. Tylko sukces przedsiębiorstwa i jego jasna perspektywa może być trwałą, stabilną podstawą zamożności pracowników i społeczności lokalnej, kariery zawodowej menedżerów i specjalistów, źródłem godziwego zysku dla właścicieli.

Wola współdziałania w interesie przedsiębiorstwa umożliwia przejście - od wyniszczających konfliktów oraz nie kończącej się walki o wpływy i pieniądze, do dialogu i konsensusu wokół kierunków i sposobów pomnażania wspólnego bogactwa, aż do uczciwego podziału. Mówię o tym dlatego, ponieważ w naszym kraju istnieją regiony i branże gospodarki, które ubożeją i upadają tylko z powodu waśni.

Zgoda na współdziałanie w interesie przedsiębiorstwa daje przewagę strategiczną i jednocześnie tworzy społeczne warunki umożliwiające wykreowanie skutecznej strategii. Każdy, kto zna realia gospodarowania, wie, że dobry, realistyczny i śmiały plan biznesowy w średnim bądź dużym przedsiębiorstwie może powstać jedynie w procesie dialogu, wzajemnego uczenia się, coraz bardziej otwartej komunikacji. Dobry plan perspektywiczny powstaje jako wynik procesu, który nie da się sprowadzić do zastosowania procedur analitycznych i planistycznych, lecz jest procesem podejmowania odpowiedzialności, określania własnej misji i roli każdego z nas we wspólnie robionym biznesie.

Po prostu strategia

Lektura podręczników dotyczących strategii korporacyjnej często wprowadza nas na teren niepewnych przypuszczeń i prognoz, niejasnych wizji przyszłości, ogólnikowych, oderwanych od rzeczywistości wskazówek. Właściwie nie bardzo wiadomo co począć z wynikami analiz, które dają zbyt mało konkretów i roztaczają wiele nie pasujących do siebie perspektyw. Wyniki uzyskane nieraz w toku długotrwałych i pracochłonnych badań nie wzbudzają zaufania, bywają nieprzekonywujące, lądują w szufladach.

Tymczasem rzeczywistość składa się z konkretów: produktów, technologii, klientów i dostawców, pieniędzy. Przeważnie brakuje nam wielu z tych elementów, ponieważ rynek wymaga od nas ich ciągłego odnawiania. Wymagania rynku trzeba spełniać, więc staramy się reagować, być na czasie. Podążamy w pogoni za najsilniejszymi konkurentami, którzy narzucają naszej branży wygórowane standardy. Istnienie naszego biznesu zależy od tego, czy zdołamy dorównać, spełnić wymagania, dostosować się - mimo naszych ograniczonych środków.


TOP 200