Jednakże praktyka pokazuje drugą stronę walki o przetrwanie. Przecież tysiące firm istnieje, mimo że na pozór nie nadążają. Ich istnienie stanowi dowód na to, że każda z nich jednak ma przewagę nad konkurentami pod jakimś względem. Są wśród nich przedsiębiorstwa, o których można powiedzieć, że mają przed sobą przyszłość. Oznacza to, że są w stanie panować nad sytuacją, odgrywać samodzielną rolę w walce konkurencyjnej.

Spróbujmy zatem pomyśleć o strategii, jako o narzędziu panowania nad sytuacją, czyli o narzędziu zarządzania. Narzędzie musi być praktyczne, więc na początek przyjmijmy, że musimy nim kontrolować trzy elementy naszej przyszłości: nasze zasoby, produkty i rynki, na których chcemy sprzedawać. Dla uproszczenia opiszemy zasoby jako technologie i procesy.

Aby panować nad sytuacją, musimy ją dobrze rozpoznać. Analizy strategiczne pogłębią nasze rozeznanie, ale spróbujmy zadać konkretne, praktyczne pytania, na przykład o produkty i technologie. Schemat na pierwszym rysunku pokazuje przykład praktycznej wersji analizy SWOT, która ujawnia pozycję naszych produktów i technologii względem konkurentów.

Analizując nasze siły i słabości, szansę i zagrożenia, możemy odpowiedzieć na pytania dotyczące sposobów umocnienia naszej pozycji, wykorzystania atutów i szans, uniknięcia lub usunięcia zagrożeń.

SIŁY SŁABOŚCI

1. Które produkty stanowią naszą siłę? - nasz produkt o wysokiej jakości - nasz produkt znany i popularny

2. Które produkty (nasze i obce) stanowią naszą słabość? - nasz produkt o niskiej jakości - nasz produkt schodzący z rynku - tańszy produkt konkurenta

3. Które technologie stanowią naszą siłę? - nasza, w której mamy duże doświadczenie - nasza unikatowa (własne know-how)

4. Które technologie stanowią naszą słabość? - nasza przestarzała - tańsza konkurenta

SZANSE ZAGROŻENIA

5. Które produkty stanowią naszą szansę? - nasz nowo opracowany - nasz o szybko rosnącej sprzedaży - nasz dostarczany silnemu konkurentowi (kooperacja) - nasz o nowym zastosowaniu

6. Które produkty stanowią dla nas zagrożenie? - nowy konkurenta - nasz schodzący z rynku (konieczność utrzymania serwisu) - tańszy substytut naszego

7. Które technologie stanowią naszą szansę? - nowa, oparta na naszym doświadczeniu - nowa, do której mamy urządzenia - przestarzała konkurenta

8. Które technologie stanowią dla nas zagrożenie? - nasza kosztowna - nasza łatwa do podrobienia - nowa alternatywna

Inny praktyczny sposób określenia naszej względnej siły to seria kilku pytań dotyczących czynników konkurencyjności, które ogólnie można opisać jako: jakość, koszt i dostawę. Jakość to zarówno koncepcja produktu, która w mniejszym lub większym stopniu odpowiada wymaganiom klientów, jak i jakość wykonania, dostarczenia, obsługi. Koszt to zarówno nasze koszty, jak i koszt ponoszony przez nabywcę i użytkownika. Dostawa to nasza zdolność szybkiego i terminowego dostarczenia wymaganej ilości produktu klientowi. Natomiast pytania mogą brzmieć, tak jak poniższe:

• za co klienci nas cenią, a za co bardziej naszych konkurentów

• z jakich powodów klienci od nas odchodzą

• o co proszą nas lub pytają klienci, czego się po nas spodziewają, czego oczekują.

Skoro strategia to kombinacja naszych zasobów, produktów i rynków, skierujmy naszą uwagę na rynki, czyli klientów. Spytajmy, kto może odnieść korzyść z naszego produktu oraz będzie w stanie ponieść koszty jego nabycia i użytkowania. Czy będzie to tzw. „rynek wysoki”, na którym sprzedaje się wysokiej jakości produkty w niewielkich ilościach, ale po wysokiej cenie, czy rynek średni produktów solidnych po cenie „rozsądnej” czy rynek niski, na którym interesy robi się sprzedając „tandetę”? Na którym z tych rynków mamy szansę osiągnąć konkurencyjną jakość, wysokie zyski? W którym miejscu na ziemi rośnie rynek na nasze produkty?

Przy tej okazji pragnę zwrócić uwagę, że jednym z tragicznych błędów naszego przemysłu jest myślenie w kategoriach rynku lokalnego. Na przykład w przemyśle elektromaszynowym upadają znakomite firmy, gdyż odbiorcy - krajowe kopalnie i huty - nie płacą za odbierane urządzenia. Natomiast świetnie prosperują przedsiębiorstwa, których sprzedawcy jeżdżą tam, gdzie kopalnie się otwiera, a nie zamyka.