Myślenie strategiczne w zarządzaniu

Zbyt często z czystym sumieniem rezygnujemy z 'brania spraw w swoje ręce'. Również za często skazujemy firmę na chaotyczne 'dryfowanie ze zwiniętymi żaglami', przerzucając odpowiedzialność za jej losy na zewnętrzne, bliżej nieokreślone siły.

Zbyt często z czystym sumieniem rezygnujemy z 'brania spraw w swoje ręce'. Również za często skazujemy firmę na chaotyczne 'dryfowanie ze zwiniętymi żaglami', przerzucając odpowiedzialność za jej losy na zewnętrzne, bliżej nieokreślone siły.

Istnieje wiele powodów, którymi menedżerowie uzasadniają bezsensowność lub małą przydatność myślenia o strategii prowadzonego biznesu. Mówi się na przykład, że nie sposób planować czegokolwiek na dłużej, bowiem losy przedsiębiorstwa w zbyt małym stopniu zależą od nas samych, iż w ostatecznym rachunku zmieniające się wciąż przepisy i niestabilna polityka gospodarcza i tak udaremni każde dalekosiężne przedsięwzięcie rozwojowe.

Przypuszczam, że tego rodzaju myślenie jest jednym z powodów swoistego dramatu naszej gospodarki. Z jednej strony dowodzi ona, że posiada olbrzymi potencjał rozwojowy, nie spotykany gdzie indziej w Europie. Z drugiej zaś, od prawie dwóch lat widać wyraźnie, że „oddajemy pole” konkurencji międzynarodowej w dziedzinie najważniejszej - w produkcji. Zyskowność przemysłu spadła w tym czasie o około 1/3, a ogromny deficyt handlu zagranicznego potwierdza naszą słabość w dziedzinie konkurowania.

Ostatnio w wielu ważnych dziedzinach przemysłu i usług obserwujemy spadek obrotów na rynku dóbr inwestycyjnych i szybki przyrost kredytu. Może to oznaczać, że niebezpieczeństwo załamania gospodarczego jest bliskie i realne.

Mniej lub bardziej bierne wyczekiwanie na to, co przyniesie bieg wydarzeń może okazać się zgubne dla firmy. Tym bardziej że w każdej, nawet bardzo trudnej sytuacji, menedżer ma do dyspozycji wiele narzędzi pozwalających na panowanie nad nią. Podejmowanie wyzwań lub unikanie ich jest kwestią poczucia odpowiedzialności. Brak umiejętności konkurowania może być zrozumiały, lecz jest grzechem, gdy nie czynimy wysiłków, aby się go nauczyć.

Mówi się czasem, że myślenie strategiczne nie przydaje się na wiele, bowiem otoczenie naszych przedsiębiorstw zmienia się tak szybko, iż tylko krótka perspektywa czyni nasze planowanie realistycznym. Wydaje mi się, że u postaw tego poglądu tkwi zasadnicze niezrozumienie roli zarządzania. Przecież zarządzanie potrzebne jest właśnie dlatego, że działamy w warunkach niepewności. Gdyby wszystko dookoła było pewne, nie potrzebowalibyśmy zarządzania. Podstawowe strategiczne zadania menedżmentu to: redukowanie owej niepewności oraz podejmowanie decyzji w warunkach niepewności.

Długa perspektywa jest potrzebna nie tylko dlatego, że daje nam potęgę w konkurowaniu. Potrzebna jest załogom naszych firm, aby były w stanie zaakceptować propozycje kolejnych restrukturyzacji, uznać sens wysiłku i wyrzeczeń przy realizacji naszych „manewrów strategicznych”, zgodzić się na ponoszenie ich kosztów.

Podstawowe pytanie

Podstawowe pytanie dotyczy nas samych - ludzi pracujących w firmie. Dla kogo lub dla czego pracujemy? Dla kogo lub dla czego poświęcamy swój czas i wysiłek? Odpowiedź ma znaczenie strategiczne, gdyż jest jednym z głównych elementów określających szansę przetrwania przedsiębiorstwa jako samodzielnego organizmu.

W praktyce spotyka się różne odpowiedzi na wymienione pytania. Jedna z nich brzmi: każdy w firmie pracuje dla siebie, na utrzymanie rodziny, na karierę. Zaletą takiego podejścia jest niezwykle silna motywacja ludzi do osiągania wyników, do wzbogacania się.

Przedsiębiorstwa zarządzane w zgodzie z omawianą indywidualistyczną postawą bywają bardzo rentowne i przez pewien czas szybko się rozwijają. Typowe formy ich organizacji to sieć lub organizacja oparta na niewielkich, w znacznym stopniu samodzielnych, jednostkach biznesowych.

Jednak silna motywacja wiąże się w opisywanych przedsiębiorstwach z wysokimi kosztami osobistymi, a nierzadko i osobistym ryzykiem pracowników-biznesmenów, z wysokimi kosztami marketingu i promocji. Często firmy takie nie są w stanie wypracować sobie spójnego wizerunku i dobrej reputacji, w wielu z nich występuje silna wewnętrzna rywalizacja. Poczucie wspólnoty jest na ogół zbyt słabe, aby przeciwdziałać tendencjom do dezintegracji.

Znane organizacje sieciowe wypracowują więc specjalne mechanizmy i rytuały spajające swą społeczność, natomiast firmy, które nie potrafią tego uczynić, rozpadają się zazwyczaj w ciągu najwyżej 6-10 lat.