Prace w ramach strumieni odbywały się zgodnie z ustalonymi dla nich harmonogramami będącymi rozwinięciem harmonogramu głównego programu B1. Każdy jego uczestnik posiadał ponadto osobisty szczegółowy harmonogram, w którym odnotowywał zakończenie wyznaczonych mu zadań. Pomyłki i opóźnienia przy tej skali działań byłyby bardzo kosztowne, dlatego niezależnie od raportowania postępów prac przez osoby bezpośrednio odpowiedzialne za konkretne działania, oddzielne raportowanie postępów wykonywali pracownicy DZZ. "Przyjęta przez nas metoda kontroli postępów prac była prosta, a jednocześnie bardzo skuteczna. Szczegółowe harmonogramy miały formę pliku Excel, w którym, najpóźniej w dniu założonego terminu ukończenia zadania, pracownik oznaczał przypisane zadaniu pole odpowiednim kolorem. Kolor czerwony oznaczał brak wykonania, żółty - problemy, zielony - pełny sukces. Pliki były przesyłane pocztą elektroniczną do centrali banku, gdzie po przetworzeniu powstawał plik obrazujący w zagregowany sposób aktualną sytuację projektu. Podczas prac przygotowawczych harmonogramy były aktualizowane zwykle raz w tygodniu, natomiast podczas roll-outu informacje napływały co godzinę, a nawet częściej. W ten sposób w każdym czasie mogliśmy sprawdzić, na jakim etapie znajdują się poszczególne projekty cząstkowe oraz program jako całość" - tłumaczy Piotr Mucha, odpowiedzialny w B1 za przygotowanie i koordynację roll-outu w oddziałach i jednostkach centrali banku, obecnie dyrektor Departamentu Modelu Oddziału w BZ WBK SA we Wrocławiu.

Oswajanie zmian

Bezpośrednie przygotowanie oddziału do wdrożenia zmian zaczynało się od 6 do 4 miesięcy przed planowanym przejściem na pracę w nowym systemie. Pierwszy krok stanowiło spotkanie informacyjne kierownictwa projektu B1 z pracownikami oddziału. Spotkania odbywały się zwykle w sobotę i trwały kilka godzin. Na koniec spotkania pracownicy oddziału otrzymywali materiały informacyjne - tzw. Podręcznik Wdrożenia w Oddziale, szczegółowo opisujący program B1 oraz co w związku z nim będzie się działo w oddziale od dnia spotkania do "godziny zero". Wewnątrz znajdował się także harmonogram czynności, które pracownik na określonym stanowisku powinien podjąć w określonym czasie. "Spotkania informacyjne miały ogromne znaczenie dla pozyskania ludzi w oddziałach dla idei przyświecających programowi B1. W ich trakcie tłumaczyliśmy pracownikom oddziałów, czym jest B1, jakie ma cele, co oznacza dla banku jako całości oraz dla oddziałów i ich pracowników. Opowiadaliśmy, jak krok po kroku będzie wyglądać przejście od starego do nowego systemu, jak i kiedy będziemy ich szkolić, czego będziemy od nich oczekiwać na poszczególnych etapach, czego można oczekiwać od B1, odpowiadaliśmy na pytania itd. Od początku budowaliśmy więc wiarygodny wizerunek nadchodzącej zmiany" - opowiada Piotr Mucha.

Kilka dni po spotkaniu informacyjnym w oddziale pojawiały się stanowiska komputerowe z interaktywnymi samouczkami dla pracowników o różnych specjalnościach, np. kasjer, pracownik obsługi klienta itd. Po zalogowaniu pracownik mógł nie tylko zapoznać się z założeniami programu B1, ale też poznawać nowe procedury, prześledzić, jak będzie pracować w nowym systemie. Interaktywny program szkoleniowy prowadził go przez kolejne etapy zadań typowych dla jego zakresu obowiązków, podpowiadał kroki, wskazywał na różnice w stosunku do dotychczasowych procedur itd. Interaktywne oprogramowanie szkoleniowe zostało przygotowane dla BZ WBK przez firmę Accenture.

Najpóźniej sześć tygodni przed konwersją oddziału jego pracownicy byli kierowani na pięciodniowe szkolenie, podczas którego zastępowali ich pracownicy z sąsiednich oddziałów. Po powrocie ze szkolenia pracownicy mieli z reguły do dyspozycji już nie interaktywną prezentację, lecz działającą online wersję testową systemu ICBS, na której mogli ćwiczyć i utrwalać nabyte właśnie umiejętności. Na wydzielonych stanowiskach komputerowych działał też program testowy, egzaminujący pracowników i wystawiający im oceny, do których wgląd mieli dyrektor oddziału i kierownictwo programu B1.