Projekt, w ramach którego w Banku Zachodnim WBK SA wdrożono scentralizowany system transakcyjny, mógł przeciągnąć się o rok lub nawet dłużej, mógł też przekroczyć przyznany mu budżet. Rozpoczęta w trakcie trwania projektu fuzja Banku Zachodniego SA z Wielkopolskim Bankiem Kredytowym SA, obejmująca łącznie ok. 10 tys. osób pracujących w ok. 500 oddziałach terenowych, mogła doprowadzić do błędów i przestojów, odbijając się negatywnym echem wśród klientów. Operacja zakładająca zasadniczą zmianę struktury organizacyjnej banku, rewidująca jego dotychczasową kulturę organizacyjną i system wartości mogła zostać storpedowana przez niechętnych zmianom pracowników. Wszystko to, mogło się stać - lecz się nie stało.

Projekty informatyczne w polskiej bankowości trwają zwykle dłużej i kosztują więcej, niż zakładają to początkowe plany. Szwankuje nie tylko planowanie i umiejętność zarządzania projektami. Wielokrotnie zdarzało się, że pomimo dobrego planowania, zawodziła komunikacja, przez co pracownicy banku, zamiast sojusznikami, stawali się wrogami zmian, a klienci odchodzili do konkurencji. Po dziś dzień wdrożenia systemów transakcyjnych w bankach mają charakter w dużej mierze technologiczny i nie niosą poważniejszych zmian w sposobie prowadzenia biznesu. Wdrożenie w Banku Zachodnim WBK SA (BZ WBK) pokazało jednak, że projekty IT w bankowości można prowadzić sprawnie - w każdym wymiarze.

Projekt, a w zasadzie program o nazwie B1, w ramach którego realizowano wiele dziesiątków projektów, otrzymał od zarządu banku najwyższy priorytet. Do jego realizacji powołano samodzielną jednostkę organizacyjną, stanowiącą swego rodzaju państwo w państwie - mającą prawo do swobodnego doboru najlepszych pracowników z działów merytorycznych, posiadającą własną strukturę, oddzielny system motywacyjny, budżet itd. oraz, co najważniejsze, prawo do wprowadzania zasadniczych zmian organizacyjnych w skali całego banku. Tym, co dodatkowo odróżniało projekt w BZ WBK od większości innych wdrożeń w bankowości - i nie tylko - był ogromny nacisk na sferę komunikacji, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz banku.

Przedsięwzięcie od początku miało na celu zmianę organizacyjną - informatyka była traktowana jedynie jako jej uzupełnienie. Niczego - i to dosłownie - nie pozostawiono przypadkowi: każdy uczestnik projektu otrzymał indywidualny harmonogram określający z wielomiesięcznym wyprzedzeniem szczegółowe zadania i kroki do podjęcia - w niektórych przypadkach z dokładnością do godziny. Efekt: program nie przekroczył założonego terminu (3 lata - od kwietnia 2000 r. do kwietnia 2003 r.) ani budżetu (ok. 100 mln USD) nawet pomimo faktu, że w trakcie jego trwania podjęto decyzję o fuzji Banku Zachodniego SA i WBK SA, która zasadniczo zmieniła koncepcję techniczną wdrożenia.

Pierwsi do klienta

Podstawowym celem programu B1 było wprowadzenie nowej jakości obsługi klienta w oddziałach poprzez m.in. uwolnienie ludzi od czynności z klientem bezpośrednio nie związanych. "W modelu oddziałowym każdy oddział był w zasadzie samodzielnym bankiem - z własną księgowością, informatykami i innymi służbami. Co najmniej jedna trzecia składu osobowego oddziału nie miała żadnego kontaktu z klientem. Mieliśmy więc wysokie koszty operacyjne przy ograniczonej zdolności do generowania sprzedaży" - relacjonuje tło projektu Dorota Poniatowska-Mańczak, w czasie trwania programu członek zarządu banku, a obecnie dyrektor Obszaru IT w BZ WBK SA we Wrocławiu.

Ponieważ przesunięcie osób zajmujących się obsługą transakcji, finansami itd. nie wchodziło w grę, drugim ważnym celem programu było wprowadzenie w banku szeroko zakrojonych zmian w kulturze organizacyjnej i ukierunkowanie jej na zadowolenie klienta oraz sprzedaż. Część osób nie była w stanie odnaleźć się w nowej roli i choć bank przesunął część pracowników do centrali, to w wyniku wprowadzanych zmian i późniejszej fuzji z obu banków zatrudniających łącznie ok. 10 tys. ludzi odeszło ok. 2000 osób.