Scalanie rozproszone

Wszystkie te i wiele innych pomniejszych czynności, a także przeprowadzenie roll-outu od strony logistycznej powierzono firmie SA z Poznania. Choć roll-out był obliczony na 15 miesięcy, na wykonanie całej pracy Talex miał do dyspozycji jedynie weekendy. "O ile wymianę okablowania, doprowadzenie nowych łączy czy wymianę mebli mogliśmy wykonać wcześniej, o tyle wymiana sprzętu komputerowego musiała odbyć się w weekend, podczas którego dokonywano ostatecznej konwersji. Gdyby cokolwiek nie wyszło, w poniedziałkowy poranek pracownicy musieli mieć możliwość normalnej pracy w starym systemie, z dotychczasowymi ustawieniami itd." - mówi Janusz Gocałek, prezes Talex SA w Poznaniu. Harmonogram kolejnych konwersji był bardzo napięty, a margines na tzw. poślizg - minimalny: w całym okresie przeznaczonym na roll-out przewidziano jedynie 4 weekendy na ponowne przeprowadzenie ewentualnych nieudanych konwersji. Aby skrócić czas potrzebny na wymianę sprzętu, Talex uruchomił w swojej siedzibie prawdziwą "fabrykę oddziałów". Już cztery tygodnie przed planowaną konwersją oddziału cały sprzęt dla niego przeznaczony znajdował się w magazynie w pełni przetestowany, skonfigurowany w najdrobniejszym szczególe i oklejony identyfikatorami inwentaryzacyjnymi BZ WBK. Dalekosiężne planowanie logistyczne i plany awaryjne na nieprzewidziane okoliczności kilkakrotnie okazywały się zbawienne, np. wtedy gdy nieoczekiwanie Talexowi skradziono całą ciężarówkę z komputerami przeznaczonymi dla BZ WBK.

"W ciągu 38 weekendów roll-outu dostarczyliśmy do 430 oddziałów ok. 6,5 tys. komputerów PC, ok. 600 serwerów, ok. 3,7 tys. skanerów i ok. 2,5 tys. sztuk sprzętu sieciowego" - wylicza Janusz Gocałek. Zadaniem Talexu było nie tylko dostarczenie nowego sprzętu, lecz także zaopiekowanie się ponad 15 tys. sztuk, a więc kilkuset tonami sprzętu wycofanego z eksploatacji. Część urządzeń po przeczyszczeniu trafiła z powrotem do oddziałów, część po konserwacji i usunięciu zawartości sprzedano pracownikom, zaś najstarsze urządzenia oddano do przetworzenia wyspecjalizowanej firmie.

Zarządzanie logistyką wdrożenia Talex prowadził za pomocą samodzielnie opracowanego systemu informatycznego. Wyposażeni w komputery pracownicy po wykonaniu każdego etapu prac odznaczali jego zakończenie w systemie, co było natychmiast widoczne w centrali firmy. System spełniał też rolę repozytorium informacji o tym, kto, gdzie, kiedy co wykonał. "Dzięki natychmiastowemu raportowaniu byliśmy w stanie odpowiedzieć pracownikom centrali BZ WBK, na jakim etapie są prace o dowolnej porze" - chwali się Janusz Gocałek.

Koncert na trzy sieci

Zagadnieniem, które zasługuje być może na oddzielny artykuł, było przygotowanie na potrzeby projektu B1 i fuzji ogólnokrajowej sieci WAN. BZ WBK nie miał komfortu budowania sieci od zera - całą infrastrukturę trzeba było budować, obsługując równolegle istniejące sieci Banku Zachodniego i Wielkopolskiego Banku Kredytowego. "W każdym z łączących się banków posługiwano się innymi narzędziami, stosowano inne procedury i pielęgnowano inne przyzwyczajenia. W momencie rozpoczęcia roll-outu pojawiła się konieczność zarządzania trzecią, szybko powiększającą się infrastrukturą stworzoną na potrzeby już przekonwertowanych oddziałów" - tłumaczy Bogusław Sobala, zastępca dyrektora Departamentu Obsługi i Eksploatacji w BZ WBK we Wrocławiu.

Aby nadać projektowi budowy sieci WAN odpowiedni priorytet, BZ WBK podpisał z dwoma operatorami: TP SA i Energis umowy korporacyjne, a każdy z nich przydzielił bankowi opiekuna odpowiadającego bezpośrednio przed dyrektorem wysokiego szczebla.

Zapis projektu

Wdrożenie: Program zmian biznesowych związanych z fuzją Banku Zachodniego SA z Wielkopolskim Bankiem Kredytowym SA, połączony z wdrożeniem scentralizowanego systemu transakcyjnego

Cel: Skupienie energii pracowników na obsłudze klienta, centralizacja obsługi rachunków i definiowania produktów, obniżenie kosztów operacyjnych

Technologie: Centralny system bankowy ICBS firmy Fiserv, serwery IBM iSeries

Wykonanie: Pracownicy BZ WBK SA przy współpracy z firmami: Fiserv Polska, Accenture, Softbank SA, Polsoft, Talex SA, IBM Polska

Osoba odpowiedzialna: David Mullins - dyrektor programu; zespół B1 na różnych etapach liczył 100-400 osób

Czas trwania: 3 lata (w tym sam roll-out 15 miesięcy)

Koszt: Około 100 mln USD


TOP 200