Scalanie rozproszone

Oprócz tego, każdemu z oddziałów, w którym rozpoczynały się przygotowania do konwersji, był przydzielany tzw. trener mobilny - osoba biegła w procedurach i podziale kompetencji oraz w funkcjonalności nowego systemu. Trener służył pracownikom oddziału pomocą i wyjaśnieniami przez cały okres przygotowań. Przez dwa tygodnie następujące bezpośrednio po konwersji pracownikom oddziałów pomagały kilkuosobowe zespoły wsparcia.

Gorące weekendy

Prace przygotowujące oddziały do konwersji ze starych systemów oddziałowych - Zorba w oddziałach BZ i Sezam w WBK - rozpoczynały się na długo przed spotkaniami informacyjnymi. Najważniejszym wyzwaniem była operacja polegająca na przygotowaniu danych, które miały podlegać przeniesieniu do nowego systemu. W ramach czyszczenia danych pracownicy oddziałów pod kierunkiem Zespołu Konwersji Danych w centrali BZ WBK uzupełniali i weryfikowali dane osobowe klientów, ujednolicali definicje pojęć oraz formaty zapisu itd. Zanim przeprowadzono ostateczną konwersję, każdy oddział przechodził co najmniej dwie konwersje próbne - najpierw 6, a później 2 tygodnie przed planowanym terminem właściwej konwersji.

Na tydzień przed ostateczną konwersją danych wstrzymywano w systemach oddziałowych wprowadzanie zmian, które mogłyby zagrażać przebiegowi konwersji. Nie rejestrowano też produktów "trudnych" z perspektywy konwersji - głównie kredytów. Właściwa konwersja rozpoczynała się w piątek o godz. 15.00 - po zamknięciu bilansu w starym systemie dane były eksportowane do centrali BZ WBK we Wrocławiu, gdzie po przetworzeniu otrzymywały format właściwy dla systemu ICBS. W tej formie dane z zamknięcia piątkowego były umieszczane w bazie systemu testowego, gdzie dokonywano próbnego przetworzenia piątkowo-poniedziałkowego oraz dodatkowo, na wszelki wypadek, także z poniedziałku na wtorek. Gdy wszystko odbywało się zgodnie z planem, salda poniedziałkowe przenoszono do systemu produkcyjnego.

Konwersje danych były jednym z bardziej ryzykownych elementów wdrożenia. Plan zakładał, że jeżeli konwersji danych nie uda się wykonać do godz. 15.00 w niedzielę, oddział musi zostać uruchomiony w poniedziałek na starych zasadach, a kolejna próba miała być podejmowana w najbliższym możliwym terminie. Kolejność konwersji poszczególnych oddziałów wynikała z założenia, że klient w danym rejonie nie powinien widzieć większych różnic w działaniu oddziałów BZ i WBK w swojej okolicy. Oddziały w danym mieście lub regionie konwertowano więc możliwie równolegle - podczas jednego weekendu do nowego systemu udawało się przenieść 8-11 oddziałów. Oddziały BZ i WBK konwertowano przy tym naprzemiennie. "Konwersja danych była chyba największym wyzwaniem projektu B1. Od powodzenia tej właśnie operacji zależał ostateczny wydźwięk wprowadzanych zmian w oczach klientów banku, tymczasem każdy oddział był inny, w każdym występowały nieco inne problemy. O tym, ile pracy i wysiłku trzeba było włożyć w ujednolicenie baz, wiedzą tylko ci, którzy spędzili przy konwersji wiele weekendowych nocy. Pomimo miesięcy czyszczenia i porządkowania danych, do ostatniej chwili nie było wiadomo, czy podczas konwersji nie zdarzy się niespodzianka" - wyjaśnia Krzysztof Rudko, konsultant odpowiedzialny za konwersję danych w projekcie B1 z ramienia Accenture.

Na jednej nodze

Jeżeli wyzwaniem było przygotowanie do konwersji pojedynczego oddziału, to przygotowanie łącznie 430 wydaje się zadaniem prawie niewykonalnym. Tym bardziej że przygotowanie oddziału nie polegało tylko na przeszkoleniu personelu i konwersji danych, lecz także na dostarczeniu nowych komputerów, monitorów, serwerów, urządzeń sieciowych, wymianie okablowania i doprowadzeniu nowych łączy telekomunikacyjnych. W wielu oddziałach wymieniono meble, a układ wewnętrzny pomieszczeń dostosowano do nowego podziału ról pracowników.