Jak z dyrektora ds. IT stać się prezesem zarządu?

Kevin Horner przez 3 lata stał za sterem IT w amerykańskiej firmie Alcoa, przewodząc wartej 23,7 mld USA, szanowanej firmie, która zdobyła m.in. dwie nagrody CIO 100 Awards. Wcześniej przez 11 lat pełnił funkcję dyrektora ds. IT w różnych oddziałach firmy. Postrzegał IT z perspektywy biznesu, kładąc nacisk na koszty technologii i usług generowanych przez każdy zespół wewnętrzny. Przez dwa i pół roku pracował w Europie, co pozwoliło mu na zdobycie globalnego doświadczenia. Zasiadał też w zarządach zewnętrznych innych firm.

Horner działał dokładnie tak, jak oczekuje się tego od dyrektorów ds. IT – był strategiem, który zmieniał zasady gry i wykraczał daleko poza IT. Dlatego w październiku 2011 roku, gdy zaoferowano mu stanowisko prezesa firmy Mastech, był gotowy na jej przyjęcie…

Tak przynajmniej myślał. Jak się okazało, pierwsze 18 miesięcy na stanowisku prezesa odsłoniły braki w jego umiejętnościach i doświadczeniu. Jak twierdzi, choć był bardzo dobrym dyrektorem ds. IT, nadal zupełnie brakowało mu innych zdolności.

Zobacz również:

Nigdy wcześniej stanowisko prezesa nie wydawało się być bardziej osiągalne dla dyrektorów ds. IT. W dzisiejszych warunkach biznesowych potężna siła mediów społecznościowych, technologii mobilnych i analitycznych powoduje istne trzęsienie, jeśli chodzi o tradycyjne role zarządcze. Pozycja dyrektorów ds. IT znacznie wzrosła wraz z rozwojem IT, które staje się narzędziem numer jeden w budowaniu przewagi konkurencyjnej firm. Jeśli na dodatek potrafią mądrze korzystać z danych i technologii w celu generowania nowych przychodów, być może znajdują się na prostej drodze do przewodzenia firmie.

Nie jest to, co prawda, fala nie do powstrzymania, ale płynie. W czerwcu br. były dyrektor ds. IT Burger Kinga, Raj Rawal, został prezesem Fresh Diet, małej firmy zajmującej się dostawą wyrobów mięsnych. Niedawno również Guy Chiarello zrezygnował ze stanowiska dyrektora ds. IT w JPMorgan Chase, aby objąć funkcję prezesa w First Data, dynamicznej spółki świadczącej usługi finansowe i wartej 10,7 mld USD. Z kolei dyrektor ds. IT w Cisco, Rebecca Jacoby, jest obecnie jednym z pięciu członków zarządu wymienianych w kolejce do fotelu prezesa. Firmy z branży nieruchomości, energetycznej, usług i zdrowia również mianowały swoimi prezesami dyrektorów ds. IT.

- Być może nie jest to jeszcze nagminna praktyka, ale niektóre firmy rozpaczliwie potrzebują lidera z dużym doświadczeniem technologicznym – mówi Kirby Slunaker, prezes i dyrektor wykonawczy w Metrolist, prywatnej firmie oferującej usługi ogłoszeniowe dla branży nieruchomości. Wcześniej pełniła funkcję dyrektora ds. IT w Visa USA i eBags.

Historie tych osób pokazują, jak daleko może zajść utalentowany dyrektor ds. IT. Jednocześnie stanowią urzeczywistnienie pewnych stałych prawd, które mogą umożliwić dyrektorom ds. IT odniesienie sukcesu na wielu płaszczyznach. Niektóre z nich są dość zaskakujące, jak na przykład to, jak ogromne znaczenie ma umiejętność przemawiania i odpowiedni sposób rozmowy z pracownikami, który sprawi, że będą wierzyć w misję firmy i wspólną wizję.

Dyrektorzy ds. IT na stanowisku prezesa odczuwają ogromną presję odpowiedzialności za zyski i straty, zwłaszcza wtedy, gdy wcześniej nie byli wystawieni na takie oceny. Koniecznością staje się również delegacja obowiązków, choć wcześniej uznawali to raczej za przyjemność. Poczuli też pełen ciężar odpowiedzialności – za strategię, zyski czy życie innych ludzi – i to natychmiast.

Warto pamiętać też o tym, że prezes to koniec końców samodzielne i często osamotnione stanowisko. – Nawet jeżeli ktoś blisko współpracuje ze swoim prezesem, nigdy nie będzie miał pełnego obrazu wszystkich niuansów i wyrzeczeń, jakie wiążą się z tym stanowiskiem, dopóki sam na nim nie zasiądzie – twierdzi Chris Lofgren, prezes Schneider National, wcześniej dyrektor ds. IT w tej samej firmie.


TOP 200