Jak z dyrektora ds. IT stać się prezesem zarządu?

Przecieranie szlaków

Dzisiejsze tendencje mają pewien precedens. Około 10 lat temu, gdy pojawienie się sieci na dobre zmieniło zasady biznesowej gry, duże grono odnoszących sukcesy dyrektorów ds. IT zostało awansowanych na stanowiska prezesów. Jednym z nich była Dawn Lepore, wówczas dyrektor ds. IT w Charles Schwab, która brała udział w tworzeniu systemu handlu online dla inwestorów. Ostatecznie, została wiceprezesem, a w 2004 roku odeszła z firmy, aby przez 8 lat przewodzić Drugstore.com. Dziś sama jest inwestorem dostarczającym kapitał wysokiego ryzyka.

Maynard Webb z kolei najpierw był dyrektorem ds. IT w Gateway, następnie dyrektorem technologicznym w eBay, a potem dyrektorem ds. operacyjnych. Następnie objął stanowisko prezesa w LiveOps, które zajmował przez 5 lat. Dziś inwestuje w start-upy.

Zobacz również:

Natomiast John Boushy jest znany ze swoich pionierskich projektów w obszarze analizy danych o klientach na początku lat 2000-cznych, które prowadził, gdy przewodził działaniom operacyjnym i IT w ówczesnym Harrah's Entertainment. W latach 2006 – 2008 był prezesem konkurencyjnego Ameristar Casinos.

Ci prezesi byli prawdziwymi pionierami. Dziś niektórzy dyrektorzy ds. IT na pewno również są materiałem na prezesów, ale być może nie pozycjonują siebie dość dobrze. Jak twierdzi Boushy, stanowisko prezesa była jego celem od początku obrania drogi zawodowej. – Ale nikt nie zrobił niczego za mnie. To ja sprawiłem, że zadziało się to, co się zadziało – dodaje.

Ci, którzy niedawno zostali prezesami lub dyrektorami generalnymi firm zaplanowali swój awans, podobnie jak Boushy. Inni dokonali nieplanowanego skoku. Ze swojego obecnego punktu widzenia, wszyscy dyrektorzy ds. IT, którzy zostali prezesami opowiadają o tym, czego musieli się nauczyć, prowadząc firmę.

Urodzony przywódca

Doug Haugh zawsze wiedział, że chce być przywódcą. Był kapitanem szkolnej drużyny futbolowej i przewodniczącym samorządu studentów. W trakcie swojej kariery w Mansfield Oil – prywatnej firmie zajmującej się dystrybucją i dostawą paliwa, wartej 9 mld USD – systematycznie podejmował wyzwania niezbędne do otrzymania awansu na wyższe stanowiska kierownicze. Przez cztery lata był dyrektorem ds. IT, a w 2011 roku został mianowany prezesem. Przedtem był przedsiębiorcą, prezesem firmy deweloperskiej i menedżerem ds. marketingu w Exxon.

Jak mówi, stanowisko dyrektora ds. IT było jednym z etapów w jego podróży. Chciał lepiej zrozumieć zagadnienia związane z zarządzaniem technologiami, a to, czego się nauczył, starał się stosować w różnych obszarach działalności firmy. W rzeczywistości, pełnił w tym czasie podwójną funkcję, będąc również dyrektorem ds. rozwoju biznesu w Mansfield. Jego zespół ds. IT, na podstawie opracowanych zestawień zysków i strat, stworzył produkty, których wdrożenie spowodowało wzrost przychodów. Dotyczyło to sprzedaży systemów łańcucha dostaw dla firmy paliwowej w Kanadzie, z jednoczesną delegacją pracowników jako konsultantów. -– Najlepszym sposobem na to, aby sprawdzić, czy jesteś świetny w tym co robisz, to sprawdzenie, czy ktoś Ci za to zapłaci – mówi.

Wcześniej w 1999 roku, wspólnie z partnerem założył firmę tworzącą systemy łańcucha dostaw dla sprzedawców detalicznych paliwa – było to doświadczenie, które nauczyło go wiele na temat procesu podejmowania decyzji. Każdy dzień był ważny i poświęcony temu, aby zapewnić działanie firmy następnego dnia. – Jeśli przy stole karcianym jesteś tylko Ty i kilku innych graczy, bardzo szybko zaczynasz rozumieć, czym jest strategia – dodaje.

Jego zdaniem, charakter decyzji podejmowanych przez przewodniczącego zarządu lub prezesa różni się od tych podejmowanych przez dyrektorów ds. IT. Na przykład, w maju br. firma Mansfield nabyła część firmy z Chicago zajmującej się transportem paliwa. Transakcja przyniosła dodatkowe 1 mld USD rocznych przychodów. Podczas przeprowadzania due dilligence dyrektor ds. IT firmy pracował nad oszacowaniem kosztów wsparcia dla nowych pracowników, połączenia zdalnych biur oraz obsługi nowych klientów.

Natomiast, prezes Haugh zajmował się w tym czasie, wspólnie z dyrektorem generalnym i innymi dyrektorami wyższego szczebla, dużo bardziej znaczącą kwestią, czyli zdecydowaniem czy w ogóle powinno dojść do tej transakcji. Czy firma dzięki temu zdobędzie nowe możliwości budowania przewagi konkurencyjnej? Na ile cenne by one były? Czy byłaby w stanie zatrzymać nowo zdobytych klientów i pracowników? Czy to najlepszy cel, na który Mansfield może przeznaczyć swój czas i swoje środki?

Haugh radzi dyrektorom ds. IT, aby uczestniczyli w procesach podejmowania decyzji np. poprzez zarządzanie całym działem, doradzanie start-upom lub zasiadanie w zewnętrznych zarządach innych spółek. Tego rodzaju doświadczenia pozwalają na zdobycie wiedzy z zakresu bankowości, inwestycji, marketingu i HR. – Nawet w niewielkiej skali, to bardzo cenne doświadczenie – dodaje Haugh.

W jego przypadku, umiejętnością, nad którą musiał pracować jako prezes, była skuteczna narracja służąca motywowaniu pracowników. Jak twierdzi, nigdy nie jest zbyt częstym powtarzanie tego samego przekazu. – Możesz opowiadać o czymś dziesięć razy, a dopiero za jedenastym ktoś zrozumie, o co chodzi – mówi. Sam spotyka się w cztery oczy z pracownikami, udziela na forum, wysyła wiadomości e-mail i korzysta z różnych innych metod komunikowania się ze swoim zespołem. – Pracownicy muszą sami zdecydować, czy będą wspierać Twoją wizję czy nie, a to z kolei znajduje odzwierciedlenie w każdej ich kolejnej decyzji – dodaje.


TOP 200