Jak z dyrektora ds. IT stać się prezesem zarządu?

Zostałeś prezesem – i co teraz?

Kevin Horner nigdy nie planował zostać prezesem. We wrześniu 2011 roku, na chwilę przed przejściem na emeryturę w firmie Alcoa, przebywał wraz ze swoją żoną na Florydzie. Pracował w niej od 30 lat. Miał już za sobą doświadczenie na kilku stanowiskach dyrektora ds. IT. Wtedy zadzwonił do niego jeden z dyrektorów firmy Mastech, w której Horner zasiadał w zarządzie. Jak mówi Horner, prezes Mastech odszedł „niespodziewanie”, a zarząd musiał znaleźć jego następcę. Jako członek zarządu przez kilka tygodni pomagał w poszukiwaniu nowego prezesa. Niestety, bezskutecznie.

Wtedy ktoś zapytał: „A co z Tobą?”. – Jestem więc prawdopodobnie jedynym prezesem, który dostał tę posadę, nie wysyłając CV – dodaje.

Zobacz również:

Roczne wydatki na IT, którymi zarządzał Horner w Alcoa, wynosiły 500 mln USD. To pięciokrotność zysków wypracowanych przez Mastech w 2012 roku (102 mln USD). Może i Horner pracuje teraz w dużo mniejszej firmie, ale był to ogromny skok w jego rozwoju zawodowym. – Nie byłem tym w ogóle przerażony, jak już było to raczej nieco upokarzające – mówi.

Jak twierdzi, jego pierwsze próby stworzenia strategii spełzły na niczym. Jako dyrektor ds. IT definiował strategię dla własnego obszaru działalności i wspierał wspólną strategię firmy. Ale jako prezes, od razu się zorientował, że „strategia była wyłącznie jego dziełem”.

Wkrótce po objęciu stanowiska w Mastech on i jego zarząd zmienili sposób zarządzania zyskami i stratami firmy oraz wyeliminowali dwa stanowiska kierownicze. To tylko niektóre z wielu wprowadzonych przez niego zmian. On i jego zarząd opracowali również 3-letni plan wzrostu, w którym umniejszyli rolę wzrostu przez przejmowanie innych spółek, a podkreślili znaczenie wzrostu organicznego, osiąganego m.in. w wyniku udoskonalenia procesów rekrutacji. W pierwszym roku sprzedaż wzrosła o 14%.

- Nie martwiłem się tym, czy mam w 100% rację, tylko czy idę w dobrym kierunku – mówi Horner. – Wprowadziłem zmiany i po prostu podążałem za ich konsekwencjami. Nie oznacza to jednak, że wszystko, co robiliśmy w trakcie pierwszych 18 miesięcy, było właściwe.

- Gotowość do podejmowania ryzyka i decyzji bez znajomości wszystkich, a czasem większości, faktów pozwala prezesowi na skuteczne działanie – mówi Boushy, który teraz pracuje jako zewnętrzny konsultant. – Brak tych cech ogranicza możliwości każdego dyrektora ds. IT.

Horner zarządzał IT jako obszarem usług w Alcoa, co przygotowało go na niuanse mierzenia satysfakcji pracowników i klientów, gdy został prezesem. Jednak, jak twierdzi, szybko uświadomił sobie, że tak naprawdę nie miał do czynienia z „prawdziwym zestawieniem zysków i strat w pracy z klientami”. W Alcoa ważne było zadowolenie wewnętrznych klientów działu IT i konkurencyjna wycena usług. Ale w rzeczywistości nie musiał przejmować się ewentualną utratą klientów. – Owszem, mogli skorzystać z innych usług, ale to było raczej mało prawdopodobne – dodaje.

Teraz jego klienci mogą łatwo zmienić dostawcę usług IT, jeśli będą niezadowoleni z usług świadczonych przez Mastech. A on musi pamiętać o tym każdego dnia.

Dyrektorom ds. IT radzi również, że powinni delegować tak dużo swoich codziennych obowiązków, jak to jest możliwe, aby swój czas mogli przeznaczyć dla klientów, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Szacuje, że sam poświęca od 8% do 10% własnego czasu klientom wewnętrznym, ale twierdzi, że powinno to być przynajmniej 30%. – Wiedziałbym dużo więcej na temat tego, przed jakimi wyzwaniami stoją na co dzień – dodaje.

- Nawet jeżeli dyrektorzy ds. IT odwiedzają zewnętrznych klientów, nie mają tego samego doświadczenia, co prezesi – mówi Lofgren ze Schneider National. – Gdy idziesz gdzieś jako dyrektor ds. IT, doceniają fakt, że przyszedłeś – mówi. – Ale nawet klient, który nie jest zadowolony, nie będzie oceniał Cię tak ostro jak prezesa. Dlatego dyrektorzy ds. IT powinni próbować spotykać się z klientami wspólnie z prezesem i uważnie przysłuchiwać się ich rozmowom – dodaje.

Ogólnie, Horner jest szczęśliwy jako prezes i zadowolony ze swoich wyników. Robiąc tak wielki skok, wiedział, że będzie musiał się sporo nauczyć. Opisuje jednak siebie jako kogoś, kto zawsze bierze odpowiedzialność za zadania, które muszą zostać wykonane. Nie stoi w miejscu i nie czeka na to, aż ktoś wskaże mu kierunek, w którym ma podążać.

- Taka „osobowość przywódcy” jest kluczowa dla odniesienia sukcesu jako prezes – twierdzi Ernest von Simson, współzałożyciel firmy doradczej Ostriker von Simson, prowadzącej ekskluzywny program CIO Strategy Exchange. Problem polega jednak na tym, że niektórzy menedżerowie myślą, że mają, co trzeba, gdy wcale tego nie mają. – Część tego problemu wynika z faktu, że, ogólnie, dyrektorzy ds. IT są skoncentrowani na wnętrzu firmy – wyjaśnia von Simson. To znaczy, są skoncentrowani wyłącznie na tym, jak funkcjonują systemy, jak wdrażana jest technologia i jak analizowane są dane.

Rola prezesa dotyczy natomiast „przyszłości i otoczenia zewnętrznego”, w tym oczywiście klientów, ale też tak kluczowych obszarów jak rząd, gospodarkę i relacje międzynarodowe. Dodatkowo, wymaga wybiegania w przyszłość, myślenia nawet dekady naprzód. Von Simson zauważył tę umiejętność w Hornerze i powiedział mu to, gdy ten zadzwonił do niego po poradę w kwestii stanowiska prezesa w Mastech. – Powiedziałem mu, żeby to brał i nie oglądał się za siebie – dodaje.


TOP 200