Podobnie rzecz się ma z przedsiębiorstwami, które rozpoczynają działalność lub wchodzą na nowy obszar i nie chcą inwestować w infrastrukturę, która w przypadku niepowodzenia będzie niepotrzebna. Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo z branży mediów, które uruchamia dystrybucję treści w Internecie. Jeśli interes "wypali", firma 24 godziny na dobę będzie mieć ruch, ale jednocześnie i przychody. Jeśli nie - przychodów nie będzie, ale nie będzie też ruchu, wiec nie trzeba będzie płacić. Om Malik, publicysta periodyka Business 2.0, używa wręcz określenia instant company na określenie sytuacji, w której sam pomysł i minimalna ilość kapitału wystarcza, by rozpocząć biznes - bo większość niezbędnych dóbr (biuro, łączność, reklama i IT) ma charakter commodity i jest "do wzięcia" od zaraz, przy minimalnych barierach wejścia, na zasadach płatności za abonament lub realne zużycie. Zastępowalność commodities w postaci infrastruktury pozwala przedsiębiorstwu przenieść swoje media w inne miejsce, gdzie zaoferowano to samo za lepszą cenę (albo lepszą jakość usług za tę samą cenę). Dane pozostają jego własnością, więc jeśli organizacja jest niezadowolona z usługi, zmienia ją na taką samą, choć realizowaną przez kogoś innego.

... i przeciw

Czy w takim razie komodytyzacja informatyki to same zalety dla przedsiębiorstwa? Czy wszystkie dziedziny zastosowań technologii IT w organizacji można skomponować z usług dostępnych jako commodity, a więc prostych w obsłudze, zastępowalnych oraz dostępnych za umiarkowaną cenę na zasadzie utility pricing?

Niezupełnie. Komodytyzacja może mieć różne oblicza, w tym i ciemne. Poważne konsekwencje czekają przedsiębiorstwo, jeśli nie zrozumie ono natury zjawiska i nie potrafi prawidłowo odróżnić commodities od swoich strategicznych aktywów. Gdy nad tymi ostatnimi nie zachowa pełnej kontroli, skutki mogą być opłakane.

Do najcenniejszych aktywów przedsiębiorstwa należą jego dane. Informacje o wszystkich relacjach, w które klient wchodzi z przedsiębiorstwem to strategiczny zasób, którego oddanie komuś innemu jest bardzo nierozsądne. Rozważmy prosty przykład: serwis internetowy dla klientów przedsiębiorstwa. Jego część statyczna (oferta przedsiębiorstwa) często jest outsourcowana, bo hosting serwisu internetowego to dziś commodity, które można zakupić wszędzie i za niewielkie pieniędze. Ale co z informacją czego i w jaki sposób klienci szukają, co znajdują, a także czego ostatecznie (i dlaczego) nie znajdują? Co z informacją o kierunkach, z jakich trafiają na strony internetowe przedsiębiorstwa? Brak dostępu do analiz ruchu na stronach sprawia, że przedsiębiorstwo staje się "ślepe i głuche" wobec klienta internetowego. Oczywiście, nie musi samo tej informacji zbierać, ale powinno sobie zagwarantować prawo do niej - i to wyłączne, bo tego rodzaju dane stanowią wartość samą w sobie i mogą być sprzedane np. konkurencji.

Drugi przykład cennego aktywu, które przedsiębiorstwo czasami oddaje przy okazji komodytyzacji usług IT, to logika biznesowa aplikacji, w której zaszyte są procesy biznesowe przedsiębiorstwa. A często to one są kluczowe dla jego przewagi konkurencyjnej. Jeśli jedna firma ubezpieczeniowa potrafi zweryfikować ryzyko szybko i skutecznie, a inne robią to wolno i nieskutecznie, to dzieje się tak dzięki procedurom działania oraz wiedzy zgromadzonej w organizacji, np. na temat szkodowości poszczególnych produktów ubezpieczeniowych i stratyfikacji klientów.