Drugim posunięciem strategicznym jest integracja produkcji i sprzedaży płyt głównych. Firma zniechęcona ograniczonymi możliwościami komputerów, produkowanych przez amerykańskich i dalekowschodnich producentów, do pełnego wykorzystania mikroprocesorów Intela, postanowiła w 1992 r. stworzyć nowe płyty główne, stając się ich największym producentemna świecie.

Wynikają z tego trzy konsekwencje strategiczne. Po pierwsze, zmienia to reguły gry w dziedzinie marketingu. Kiedy producenci komputerów osobistych kontrolują planowanie i produkcję płyt głównych, mogą dążyć do zróżnicowania produktu poprzez dodawanie nowych cech do hardware'u. Od czasu, kiedy Intel przejął planowanie, produkcję i sprzedaż płyt głównych, proces różnicowania komputerów osobistych bardzo ograniczono. Sprzęt staje się standardowy. Odtąd producenci komputerów muszą szukać przewagi konkurencyjnej w lepszym wykorzystaniu oprogramowania i efektywniejszej promocji.

Trzecie posunięcie Intela polega na systematycznym inwestowaniu (łącznie ok. pół miliarda dolarów) w firmy działające na styku nowych technologii. Obecnie Intel ma ponad 50 takich pozycji inwestycyjnych, głównie w firmach operujących w Internecie (m.in. w firmie Palace, tworzącej wirtualne społeczności, Digital Planet, budującej epizody i fabuły, Willisville, łączącej zakupy, kluby dyskusyjne i opowieści, OZ Interactive, tworzącej oprogramowanie do funkcjonowania w świecie wirtualnym), firmach medialnych (głównie filmowych i telewizyjnych) oraz trójwymiarowej fotografii. W ten sposób Intel wysunął swoje macki w nowy tworzący się świat technologii wirtualnych i internetowych, w których głównym aktorem będzie coraz silniejszy komputer osobisty lub coraz silniejszy mikroprocesor.

Ostatnie działanie Intela to uderzenie w dolny segment rynku komputerów PC. Tradycyjnie Intel monopolizował rynek w średnich i górnych segmentach, bowiem tam mógł realizować wysokie marże (do 90%). Od kiedy jednak Intel dostrzegł, że dolny segment - komputery osobiste w cenie mniejszej niż 1500 USD - rośnie szybciej (ok. 30%) niż cały rynek (ok. 20% rocznie) zdecydował się zmonopolizować i ten rynek. Używa w tym celu swojej tradycyjnej broni - nowoczesnych procesorów oferowanych po cenie zbliżonej lub niższej niż konkurencyjne.

Strategia Intela, której mottem jest stwierdzenie prezesa Andy Grove'a, że "tylko paranoicy przetrwają", już jest klasyką myślenia strategicznego ze względu na swoją szybkość i konsekwencję realizacji oraz budowanie kolejnych pokładów przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie jest to strategia najbardziej podręcznikowa z możliwych i dlatego tak pouczająca jest jej efektywność. Jej punktem wyjścia jest doskonałość w jednym elemencie łańcucha wartości, który w danym momencie historycznym był najważniejszy na rynku pamięci komputerowych - w nowych konstrukcjach i technologiach.

Kiedy punkt ciężkości przesuwa się na koszty, a tempo rozwoju technologii spowalnia, Intel, który ma wysokie koszty produkcji z racji ograniczonej skali, podejmuje decyzję o rezygnacji z dalszego udziału w rynku, na którym nie ma przyszłości. Wyciąga jednak wnioski i specjalizując się w kolejnym, pokrewnym rynku mikroprocesorów, natychmiast dobudowuje do kompetencji technologicznych ekonomię skali produkcji. Przeciętna firma zatrzymałaby się w tym momencie, ale doskonałość strategii Intela polega na tym, że posuwa się dalej, nie czekając na kolejny błąd - dobudowuje kompetencje marketingowe i nie pozwala producentom komputerów ani kontrolować swojej wiedzy, ani marki handlowej. W ten sposób powstaje spójna podręcznikowa strategia pełnego łańcucha wartości - od badań i rozwoju do marketingu, w którego ramach Intel kontroluje każdy element.

Kolejny klasyczny ruch polega na rozszerzaniu zakresu asortymentowego produkcji: najpierw poprzez integrację do przodu (płyty centralne), potem dominację pełnego zakresu rynku na mikroprocesory: od najtańszych komputerów, aż po serwery, a następnie dywersyfikację na produkty i technologie pokrewne (oprogramowanie, grafika, Internet, media). Decyzje inwestycyjne są odwzorowaniem decyzji strategicznych: pieniądze najpierw są lokowane w badaniach rozwojowych, potem w gwałtownej rozbudowie mocy produkcyjnych, następnie dochodzą kampanie promocyjne i eksperymentalne inwestycje w pokrewną dywersyfikację.

Patrząc z boku wszystko to jest oczywiste i spójne: strategia, inwestycje, konfiguracja organizacyjna i społeczna firmy. Dominacja strategii Intela polega jednak na tym, że nie tylko ma bardzo dobry produkt, ale jest w sposób paranoiczny konsekwentny w swojej strategii systematycznego doskonalenia i uczenia się. A to jest na współczesnym rynku rzadkość.

<hr size=1 noshade>Krzysztof Obłój jest wykładowcą Międzynarodowej Szkoły Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.