Budowa kompetencji produkcyjnych

Firmy japońskie: Toshiba, NEC, Hitachi i Fujitsu wchodziły na rynek pamięci procesorów z typowymi strategiami. Uczyły się mianowicie w Japonii, jak udoskonalać projekty, a następnie wykorzystywały mechanizm krzywej uczenia się do redukcji kosztów - najpierw na rynku krajowym, a następnie zagranicznym. W połowie lat 80. spowodowało to tzw. wojnę procesorową na rynku amerykańskim, kiedy ceny DRAM spadały z miesiąca na miesiąc. Intel i inni producenci amerykańscy tracili dosłownie miliardy dolarów, a Intel zanotował pierwsze straty w 1985 i 1986 r. Naczelna kadra kierownicza Intela: Gordon Moore, Andy Grove i Craig Barrett podjęła w tym momencie decyzję, która pomogła firmie przekształcić się z błyskotliwej firmy, opartej na wiedzy technologicznej, w dojrzałą korporację. Zdecydowano o wycofaniu się z rynków, na których Intel nie mógł utrzymać przewagi konkurencyjnej, i restrukturyzacji przedsiębiorstwa, aby lepiej przygotować je do funkcjonowania w przyszłości.

Pod koniec 1986 r. Intel zrezygnował z większości linii produktowych, z którymi był dotychczas kojarzony (pamięci SRAM, DRAM, systemy pamięci, pamięci balonowe). Tysiące pracowników musiały pożegnać się z firmą, zamknięto osiem fabryk oraz jeden z trzech ośrodków rozwoju. Pozostali pracownicy musieli pogodzić się z 10% redukcją płac. Jednakże, aby utrzymać swój najcenniejszy zasób - wiedzę, Intel przesunął inżynierów zajmujących się do tej pory tworzeniem pamięci komputerowych do działań związanych z produkcją mikroprocesorów.

Decyzja o ograniczeniu licencji na mikroprocesory także wzmocniła zmianę priorytetów, zmusiła bowiem Intela do udoskonalenia własnych zdolności wytwórczych. Aby osiągnąć ten cel, przedsiębiorstwo podjęło się przeprowadzenia kilku zmian, mających na celu zwiększenie własnych zdolności wytwórczych oraz połączenie produkcji z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie.

Intel zbudował pierwszą fabrykę w 1973r. w Kalifornii. Od tego czasu do 1979 r. powstały firmy w Manili (Filipiny), Aloha (Oregon), Barbados (Indie Zachodnie), Deer Valley (Arizona), Hillsboro (Oregon), Chandler (Arizona), Rio Rancho (Nowy Meksyk), Las Piedras (Puerto Rico), Albequerque (Nowy Meksysk), Folsom (Kalifornia), Singapurze, Jerozolimie i Leixip (Irlandia). W roku 1991 Intel stał się największym producentem mikroprocesorów na świecie, kontrolującym ok. 70% rynku. Procesor 386 stał się podstawą większości komputerów osobistych, a 486 szybko został uznany za nowy standard. W roku 1991 Intel założył, że popyt na komputery osobiste wzrośnie znacząco. Stawki były wysokie - tzw. prawo Rocka mówi, że fabryka i wyposażenie w przemyśle półprzewodników stanowią dla firmy podwojenie kosztów co cztery lata. Opracowanie i masowa produkcja nowego mikroprocesora Pentium wymagała szacunkowo zainwestowania ok. 5 mld USD. Oznaczało to pięćdziesiąt razy więcej niż koszty opracowania i produkcji procesora 486 (Clark, 1995 r.). Kadra kierownicza Intela zdecydowała się podjąć ryzyko i przygotowała plan ekspansji, który nabiera tempa. W latach 1990-1995 Intel wydał ponad 7 mld USD, aby zwiększyć moce produkcyjne - udoskonalając i powiększając dotychczas istniejące fabryki i budując siedem nowych. W roku 1996 wydatki na badania i rozwój oraz rozbudowę mocy produkcyjnych przekroczyły sumę 5 mld USD. Nieefektywne firmy zostały zamknięte, efektywne - w znacznym stopniu zautomatyzowane. Podniesiono standardy jakościowe; zmieniono w tym celu procedury, zwiększono kontrolę kosztów. Pozwoliło to przedsiębiorstwu stać się największym, najszybszym, godnym zaufania i najtańszym dostawcą mikroprocesorów. Już w 1995 r. nominalne zdolności produkcyjne przewyższyły wielkość popytu na światowym rynku mikroprocesorów.

Kolejna nitka programu Intela obejmuje stworzenie ścisłych powiązań między inżynierami z działu badań i rozwoju oraz z dywizji produkcyjnych. Aby ułatwić komunikację, Intel założył skomputeryzowane biblioteki planów i zaczął angażować działy produkcyjne w proces planowania, poprzez organizowanie międzyfunkcjonalnych zespołów, stanowiących mechanizm integracji pracowników.

Wreszcie, ostatni etap przekształcania Intela w dojrzałą korporację z dobrze rozwiniętym działem badawczo-rozwojowym i produkcją to udoskonalanie systemu zarządzania. Od strony technicznej, formalny system długookresowego planowania strategicznego został udoskonalony. Jego podstawowe wady: sztywność i formalizacja zostały rozpoznane i zamienione na bardziej elastyczne rozwiązania, wymagające większego zaangażowania pracowników. Planowanie strategiczne zostało lepiej związane z planowaniem operacyjnym i kontrolą finansową. Od strony "miękkich" aspektów zarządzania Intel stał się bardziej wrażliwy na zachowania ludzi w organizacji. Doceniając znaczenie polityki personalnej opracowano dokument Wartości Intela (Intel Values Document), w którym zwrócono szczególną uwagę na podejmowanie ryzyka, jakość planów strategicznych, orientację na konsumenta oraz stosunki międzyludzkie w organizacji: pracę w zespołach, szacunek i zaufanie, otwartość i bezpośredniość. Wprowadzono także kilka nowych praktyk z dziedziny zarządzania personelem (np. urlopy na prace badawcze poza przedsiębiorstwem), które obniżyły do pewnego stopnia nastawienie na konkurencję, szybkość, a przy tym i agresję działania.