Era marketingu

Rewolucja, która dodała jeszcze jeden wymiar do zdolności Intela i zmieniła firmę w lidera, została uznana wkrótce przez naczelną kadrę kierowniczą i prezesa zarządu A. Grove'a za niewystarczającą. Po udoskonaleniu zdolności produkcyjnych postanowiono, zbudować trzeci filar firmy - marketing.

Intel w swej historii podejmował różnorodne wysiłki marketingowe. Na początku, w 1972 r., próbował wejść na rynek zegarków elektronicznych i poniósł klęskę. Przedsiębiorstwo nie wzięło pod uwagę faktu, że sprzedaż zegarków oznacza w większym stopniu sprzedaż biżuterii niż sprzedaż technologii. Później, na początku lat 80., firma zaczęła sprzedawać akcesoria i modemy dla właścicieli komputerów osobistych, ale ten projekt z kolei wyeliminowano z reszty operacji przedsiębiorstwa. W roku 1993 przedsiębiorstwo rozpoczęło sprzedaż systemów wideokonferencyjnych, zwanych ProShare, ale i ta inwestycja okazała się mało opłacalna.

I wreszcie, w 1994 r. Intel przeszedł klasyczny kryzys związany z wadą procesora Pentium, ujawnioną w listopadzie przez profesora matematyki Thomasa Nicely. Intel wiedział o usterce procesora, ale zdecydował się nie ujawniać tego faktu, mając nadzieję, że nie spowoduje to zbytnich błędów w pracy komputera i uda się wyeliminować wadę w następnych wersjach procesora. Według przewidywań Intela, prawdopodobieństwo wystąpienia błędu wynosiło średnio raz na 27000 lat. Jednakże, przewidywania klientów i producentów komputerów osobistych nie były tak optymistyczne. Analitycy IBM oceniali, że błąd może wystąpić średnio raz na 24 dni. IBM zareagował w sposób najbardziej stanowczy. W grudniu 1994 r. firma zdecydowała się wstrzymać dostawy komputerów z wadliwym procesorem Pentium i czekać na nową dostawę mikroprocesorów bez usterek. To zmusiło Intela do szybkiego dostarczenia nowej partii procesorów i wymiany braków na nowe dobre układy scalone.

Intel popełnił kilka błędów podczas kryzysu z procesorami Pentium. Przede wszystkim zlekceważył informację o usterkach. Po drugie, na początku arogancko twierdził, że problem nie jest tak poważny, jak go przedstawiano. Po trzecie, kiedy wreszcie zdecydowano się zareagować, ogłoszono, że firma może wymienić wadliwe procesory na dobre, ale tylko wtedy, gdy klient udowodni, iż naprawdę jest mu to niezbędne (np. w przypadku pracowników giełdy lub fizyków). Ta informacja i arogancka postawa kosztowała firmę ok. 475 mln USD. W efekcie wadliwe procesory musiały być wymienione bez żadnych warunków.

Interesująca z kolei była reakcja klientów, kiedy już firma przyznała się do błędów. Po tym jak Intel zmienił politykę i ogłosił chęć wymiany wadliwych procesorów, tylko niewielka grupa klientów użytkowników komputerów PC zdecydowała się zwrócić uszkodzone procesory. Impertynencka postawa Intela dotknęła klientów.

Kryzys związany z procesorami Pentium był jedynym poważnym ciosem dla niesłychanie innowacyjnej i skutecznej polityki marketingowej Intela - kampanii "Intel inside". Istotą tego programu było zbudowanie przez poddostawcę reputacji i marki wśród odbiorców finalnych. Intel osiągnął ten cel poprzez opracowanie i upowszechnienie własnego logo Intel inside oraz zmuszenie producentów do umieszczenia ich na każdym sprzedawanym komputerze PC z procesorem firmy. W ten sposób Intel wykreował wśród użytkowników komputerów osobistych zainteresowanie i chęć poznania tego, co jest wewnątrz ich komputerów. Komputery z logo "Intel inside" stały się standardem na rynku, a przyjęta zasada umocniła pozycję firmy i pozwoliła na zbudowanie skutecznej marketingowej bariery wobec potencjalnych konkurentów.

Firma rozwija również swoje zdolności marketingowe poprzez nowe zintegrowane technologie do komputerów PC i kontrolę sprzedaży ich podstawowych komponentów: płyt głównych.

Na początku lat 90. Intel założył Intel Architectures Labs, laboratoria umożliwiające ciągłe doskonalenie procesorów i poszukiwanie nowych możliwości dla komputerów. Tak naprawdę ich celem jest kreowanie nowych rynków dla mikroprocesorów Intela. Jednym z osiągnięć tych laboratoriów jest technologia native-signal processing, która zmienia konfigurację komputerów PC w taki sposób, że układy scalone Intela będą wykonywać coraz więcej funkcji, które obecnie są kontrolowane albo przez software, albo przez inne części hardware'u. Innym osiągnięciem jest specjalna karta, która pozwala na oglądanie filmów z Internetu na komputerze oraz połączenie telefonicznego przekazu z przekazem obrazu (wideofonia). Oznacza to, że Intel buduje wizję (i rzeczywistość!) urządzenia, kontrolowanego przede wszystkim przez własny procesor i łączącego większość lub wszystkie cechy komputera multimedialnego: najlepszy dźwięk, wideo, grafikę itp. Intel zbliża się do odbiorcy, wpływając na wzór komputerów PC, poprzez coraz szybsze zmiany tylko w układach scalonych.