Intel -strategia budowania rozproszonej przewagi konkurencyjnej

Intel jest przykładem firmy, która realizuje spójną, podręcznikową strategię pełnego łańcucha wartości - od badań i rozwoju, przez produkcję, do marketingu.

Intel jest przykładem firmy, która realizuje spójną, podręcznikową strategię pełnego łańcucha wartości - od badań i rozwoju, przez produkcję, do marketingu.

Intel, największy producent mikroprocesorów na świecie, powstał w 1968 r. Firmę założyli Gordon Moore, Bob Noyce i grupa naukowców (w tym także Andy Grove), która opuściła Fairchald Semiconductors, aby rozpocząć działalność na własną rękę. Przedsiębiorstwo wystartowało jako producent półprzewodników, aby z czasem skoncentrować się na wytwarzaniu mikroprocesorów. Nie trzeba było długo czekać na sukcesy. Rozrastało się w coraz szybszym tempie i wypracowywało zyski większe niż którykolwiek z rywali, nieomal monopolizując rynek mikroprocesorów. W roku 1996 Intel osiągnął 5,2 mld USD zysku przy sprzedaży na poziomie 20,8 mld. Jego zyski są większe niż połączone wszystkich dziesięciu największych producentów komputerów osobistych i dwa razy większe niż zyski Microsoftu!

Stawka na badania i rozwój

Od początku działalności podstawą przewagi konkurencyjnej firmy stała się technologia, bowiem grupa założycieli składała się w dużej mierze z naukowców, chcących wypracować sobie miejsce na rynku z pomocą innowacji technologicznych. Było więc rzeczą naturalną, że struktura firmy skupiała się raczej wokół małych, elastycznych i silnie zmotywowanych zespołów pracujących nad nowymi projektami i technologiami niż, jak to zwykle bywa, wokół działów funkcjonalnych. Wielość i złożoność zadań powodowała liczne współzależności - produkcji i techniki, marketingu i produkcji, techniki i marketingu. Wewnętrzna konkurencja była normą. Nawet na początku działalności, kiedy zasoby były ograniczone, a presja konkurencji niezwykle silna, Intel preferował "model konkurencyjnych zespołów" i pozwalał, aby dwa lub więcej zespołów pracowników opracowywały niezależnie rozwiązanie tego samego problemu.

W ten sposób, zaraz po założeniu firmy, dwie niezależne, konkurujące ze sobą grupy, rozpoczęły pracę nad nowymi technologiami produkcji półprzewodników. Pierwsza z nich zaprojektowała statyczną pamięć SRAM (bipolar Static Random Access Memory), a kilka miesięcy później druga - 256-bitową SRAM przy wykorzystaniu innego sposobu produkcji. Doświadczenie zgromadzone przy opracowywaniu tych dwóch produktów pozwoliło Intelowi w krótkim czasie opracować układ scalony 1103 dynamicznej pamięci DRAM. Układ ten stał się wkrótce standardem w branży i najczęściej sprzedawaną pamięcią półprzewodnikową, która wyparła pamięci magnetyczne.

To z kolei spowodowało nasilenie presji konkurencyjnych, będących konsekwencją tzw. prawa Moore'a, sformułowanego w 1965 r. Prawo to mówi, iż liczba tranzystorów, jaka może być umieszczona w procesorze, podwaja się średnio co półtora roku. W praktyce oznacza to, że mniej więcej co trzy lata na rynku pojawia się nowa generacja układów scalonych - bardziej niezawodnych i większej szybkości.

Wyniki pracy firmy Intel potwierdzają w praktyce prawo Moore'a. Nowe produkty stały się podstawą konkurencyjności firmy. W roku 1971 Intel wprowadził na rynek dwa. Pierwszym z nich był 4-bitowy mikroprocesor 4004, którego podstawą był układ scalony, opracowany do kalkulatorów. Drugi to pamięć stała EPROM 1702 (Erasable Programmable Memory Device). Później opracowano pierwszy 8-bitowy mikroprocesor 8080, który stał się trwałym sukcesem rynkowym i "trampoliną" do kilku nowych konkurencyjnych projektów w różnych dziedzinach. Jedna z grup inżynierów zamierzała opracować mikroprocesor 432 o nowej rewolucyjnej konfiguracji. Inna opowiadała się za rozwijaniem i udoskonalaniem istniejącego mikroprocesora 8080. Autor harvardzkiego studium przypadku na temat Intela komentuje sytuację następująco: "Zarząd rozwiązał ten wewnętrzny konflikt bardzo prosto. Opowiedział się za obiema opcjami, w wyniku czego w 1976 r. powstał drugi 16-bitowy projekt, mikroprocesor 8086".

W roku 1980 IBM wybrał mikroprocesor 8086 jako podstawę do swojego pierwszego komputera PC. Wraz z ogromnym wolumenem sprzedaży komputerów IBM, mikroprocesor ten stał się standardem w branży. Jednocześnie inżynierowie Intela wciąż pracowali nad udoskonalaniem pozostałych produktów. Wpłynęło to na pojawienie się nowych wersji pamięci EPROM i DRAM, które uważane były w firmie za podstawowy mechanizm napędowy rozwoju technologii. Technologia, jakkolwiek ważna, przestała być jednak podstawowym czynnikiem sukcesu w branży. Kiedy zaczęła decydować skala produkcji, krzywa doświadczenia i niskie koszty (głównie przedsiębiorstw japońskich), Intel ostatecznie wycofał się z rynku DRAM i skoncentrował na produkcji mikroprocesorów. W roku 1985 stworzył kolejny produkt, który stał się standardem na rynku. Był to 32-bitowy procesor 386, produkt ważny dla firmy z kilku powodów.

Po pierwsze, pozwolił na osiągnięcie pozycji lidera technologicznego na rynku (ponad 100 nagród za projekty). Po drugie, A. S. Grove, jeden z założycieli i zarządzających firmą, zdecydował, aby nie udzielać licencji na produkcję mikroprocesora 386 nikomu poza IBM (do 50% wewnętrznego popytu). Decyzja ta spowodowała fundamentalny zwrot w strategii Intela. Oznaczało to bowiem, że Intel poza tym, iż przewodził w dziedzinie technologii, mógł stać się liderem jako dostawca i producent procesorów.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200