Równania z wieloma niewiadomymi

"Trafne prognozowanie możliwe jest jedynie wtedy, gdy zastanie odwrócony kierunek przypływu informacji. Obecnie dystrybutorzy lub detaliści są sterowani przez system rabatów. Składają korzystne dla siebie zamówienia. Producenci otrzymują zatem błędną informację o zapotrzebowaniu rynku. Aby zmienić bieg informacji, muszą zacieśnić współpracę ze swoimi partnerami handlowymi" - wyjaśnia Edward Zarosa. Co więcej, do producenta informacja trafia tym bardziej nieprawdziwa, im większa jest liczba pośredników, dla których nawet lekkie wahnięcie popytu jest bodźcem do uzupełniania zapasów.

Minimalny wzrost zainteresowania klientów skłania detalistę do zwiększenia zamówienia na dany towar, dla dystrybutora jest to już sygnał, że zainteresowanie jest poważne, na wszelki wypadek składa więc zamówienie na wyrost. W konsekwencji rosną kosztowne zapasy, producent nie ma informacji o popycie, szczególnie na nowe produkty. Rozwiązaniem tego problemu - jednym z wielu - jest zarządzanie zapasami pośredników przez producenta. Producent uzyskuje bezpośredni dostęp do danych o sprzedaży, na tej podstawie organizuje produkcję i ustala optymalny poziom zapasów dla dystrybutora. To producent kontroluje, aby był on utrzymywany. System informatyczny producenta umożliwia stwierdzenie, że zapasy dystrybutora się kończą, i wysyłanie propozycji ich uzupełnienia. Jeśli dystrybutor to zatwierdzi, do producenta trafia zamówienie. Oczywiście, wszystko odbywa się poprzez EDI lub inne rozwiązanie sieciowe.

W tak zorganizowanym łańcuchu bezpieczeństwo pośredników polega na tym, że mają pewność, że otrzymają potrzebną ilość towaru na czas i nie muszą gromadzić nadmiernych zapasów. Największa trudność polega na otwarciu się dystrybutorów na taką współpracę, na zlikwidowaniu u nich poczucia zagrożenia. Jest to bardziej problem społeczny niż gospodarczy. To problem zrozumienia, że konkurencja nie odbywa się już między producentami, dystrybutorami czy sprzedawcami w ramach łańcucha, lecz między tymi łańcuchami logistycznymi. Wszyscy partnerzy łańcucha muszą grać do jednej bramki: zadowolić klienta i zmniejszyć koszty.

W 1996 r. Heineken USA połączył za pomocą Internetu 450 dystrybutorów. Raz w tygodniu generuje miesięczne kroczące prognozy zapotrzebowania na poszczególne gatunki piwa. Dystrybutorzy weryfikują prognozy w trybie online. Heineken opracowuje tygodniowy harmonogram dostaw. Dystrybutorzy mogą go zmienić (online) najpóźniej na 24 godziny przed dostawą. W wyniku tych działań prognozy stały się trafniejsze, czyli skrócił się cykl realizacji dostaw, a powierzchnie magazynowe i moce wytwórcze zostały do niego dostosowane.

Dzisiaj gospodarka doszła do momentu, w którym każdy podmiot musi funkcjonować w bezpośredniej łączności z innymi w swoim łańcuchu logistycznym, każdy musi dodawać wartość, każdy musi przekazywać prawdziwą informację o rynku producentom i usługodawcom. Konsument podejmuje decyzję kupna, jest przedmiotem obserwacji handlowców, dystrybutorów, producentów. Dziś jest bierny, sam nie sprzedaje o sobie informacji, ale już niebawem stanie się aktywnym graczem. Nic dziwnego, że na rynku pojawiły się CRM, czyli systemy do zarządzania kontaktami z klientami.

Dzisiejsza strategia biznesowa opiera się na dwóch filarach: odgadnięciu zamiarów klienta i zamianie tej informacji w stosowne zamówienia handlowe i zlecenia produkcyjne oraz na zastąpieniu fizycznej obecności towaru na wielu etapach dystrybucyjnych informacją o tym, że jest on pożądany w danym czasie i danej ilości przez klienta. Dzisiejsza strategia biznesowa jest zatem zarządzaniem informacją. Jak nigdy dotąd.