Twórcza rola dystrybutorów

Producenci zrobili wszystko, by uelastycznić wewnętrzną działalność i współpracę z dostawcami. Co z tego jednak, że potrafią dokładnie zrealizować zamówienie dystrybutorów, kiedy to zamówienie obarczone jest ogromnym błędem. "Wadą stosowanych technik planistycznych było traktowanie takich wielkości, jak czas realizacji dostawy do klienta lub zapas bezpieczeństwa, jako elementu planowania wynikającego z cech otoczenia, w którym funkcjonuje firma, nie zaś jako przedmiotu optymalizacji" - wyjaśnia Edward Zarosa. Te techniki planistyczne polegały głównie na analizie sprzedaży z ub.r. i danych marketingowych oraz na stosowaniu ekonomii skali, czyli długich serii. W ten sposób zakładały pewną produkcję. Dalszy krok polegał na oddziaływaniu na dystrybutorów, głównie za pomocą rabatów za satysfakcjonujące zamówienia, aby dokonali sprzedaży zaplanowanej produkcji. "Była to metoda wypychania produkcji" - mówi Edward Zarosa. Jest to metoda sprzeczna ze strategią biznesową, w której na rynek należy dostarczać to, czego potrzebuje klient, i wtedy, kiedy tego chce. Dla wytwórców podstawą do rozpoczęcia produkcji przestało być zamówienie dystrybutora, chcącego uzupełnić zapasy, lecz żądanie klienta zdecydowanego na zakup.

Zanim jednak producenci przystąpili do nauki prognozowania popytu - dzisiaj jest ona problemem numer jeden-próbowali wyeliminować konsekwencje tych błędów poprzez zmianę systemu dystrybucji i stosunków z dystrybutorami. Przede wszystkim nastąpiła daleko idąca centralizacja magazynów. Z jednego (albo kilku) magazynu towar trafia bezpośrednio do klientów lub najbliższych sprzedawców. Scentralizowanie zapasów gwarantuje producentowi, że nawet jeśli lokalne zapotrzebowania będą się mocno - nie do przewidzenia - zmieniać, to całość zamówienia z magazynu będzie obarczona mniejszym błędem niż z każdego lokalnego. Poza tym eliminuje się sytuacje, kiedy w jednym magazynie czegoś nie ma, a w drugim jest w nadmiarze. Centralny magazyn jest możliwy pod dwoma warunkami. Po pierwsze, musi istnieć sprawny system informatyczny, łączący dystrybutora (albo innego właściciela magazynu centralnego) i producenta. Szybkość przepływu informacji o zapotrzebowaniu klienta musi bowiem zastąpić fizyczną obecność towaru na nie istniejących obecnie etapach pośrednich. Po drugie, muszą działać na rynku sprawne firmy kurierskie, spedycyjne, transportowe, albowiem towar fizycznie musi dotrzeć do klienta tak szybko, jakby dowożono go z lokalnego magazynu. "Centralny magazyn musi być zarządzany tak, jakby był własnością producenta, nawet jeśli jest nim ktoś inny - dystrybutor, detalista, spedytor, firma logistyczna" - pisze Stig-Arne Mattsson w książce Embracing Change. W tym momencie systemy informatyczne przekraczają już po raz drugi granice przedsiębiorstwa (po raz pierwszy w stosunku do jego dostawców), a potrzeba globalnej sieci do wykorzystania przez biznes staje się coraz bardziej oczywista

Czy to oznacza wyeliminowanie większości pośredników? Części na pewno tak, ale wielu z całą pewnością zostanie, ponieważ są potrzebni w innych rolach, zwłaszcza gdy wykorzystają do biznesu Internet. Oto jeden z przykładów.

Siba jest szwedzką siecią sklepów z elektroniką użytkową. Order Hemelektronik jest jej największym dystrybutorem. Te dwie firmy podpisały porozumienie, które przebudowuje stosunki między klientem a nimi. Klient, który otwiera stronę internetową Siby, automatycznie łączy się z systemem obsługującym zamówienia Order Hemelektronik. Tu dowiaduje się o cenach, dostępności produktów i innych szczegółach. Składa zamówienie. Produkt trafia bezpośrednio do klienta, omijając sklep Siby. Ona jednak wysyła fakturę do klienta, która jest wystawiana na podstawie wewnętrznej korespondencji między Sibą a Order Hemelektronik. Oszczędności biorą się stąd, że towar nie musi być wożony z magazynów dystrybutora do sieci sklepów, nie musi tam zajmować miejsca. Tak wypracowane oszczędności są dzielone między partnerów.

Również Philips Consumer Electronics jest dobrym przykładem rozdzielenia fizycznej dystrybucji od przepływu informacji (sprzedaż i marketing). W 1994 r. firma ta zdecydowała się na zmianę systemu dystrybucji, aby zmniejszyć zapasy i koszty. Zostały zlikwidowane lokalne magazyny krajowych działów handlowych. Zastąpiono je paroma centrami logistycznymi, obsługującymi kilka narodowych rynków. Centrum dystrybucyjne (magazyny) zorganizowano w Belgii. Ekspozytury handlowe Philipsa zajmują się jedynie dystrybucją i zbieraniem informacji. Towar dostarczany jest do klientów bez ich fizycznego pośrednictwa.

W nowym modelu biznesu pośrednik ma rację bytu, jeśli uczestniczy w procesie dodawania wartości. Może dodawać akcesoria, np. podręczniki, dokumentację w narodowym języku czy dodatkową pamięć do komputerów PC. Może zajmować się instalacją urządzeń u klienta. Może je przepakowywać zgodnie z formalnymi wymaganiami kraju klienta lub jego obyczajami. Może naklejać etykiety.

Wszystkie te zabiegi nie rozwiązują jednak strategicznego problemu prognozowania popytu. Ograniczają jedynie konsekwencje błędnych przewidywań i wahań rynkowych.