To nie Internet nagle otworzył przed gospodarką nowe perspektywy. Już od dawna rozwija się ona w takim kierunku, że służebne jej rozwiązania sieciowe musiały się pojawić.

Kiedy termin Nowa Gospodarka na dobre się upowszechnił, branża informatyczna ogłosiła swój triumf. Oto stworzyła narzędzia, które zrewolucjonizują biznes, przedsiębiorcom pozwolą zarobić więcej pieniędzy, a klientom przysporzą satysfakcji z produktów i sposobu, w jaki są obsługiwani. Firmy informatyczne, oferując przedsiębiorcom swoje rozwiązania w dziedzinie zarządzania produkcją, dystrybucją czy relacjami z klientami, umożliwiające także wykorzystanie Internetu, robią wrażenie awangardy, która w tradycyjny biznes wnosi nowe wartości, nowe możliwości, nowe pomysły, nową wartość dodaną. Tymczasem rzeczywistość jest nieco inna. Biznes już od dawna rozwija się w takim kierunku, że pojawienie się wszystkich aktualnie ogłaszanych informatycznych propozycji było jedynie kwestią czasu. Było wręcz niecierpliwie oczekiwane.

Nie jest to sytuacja nowa we wzajemnym oddziaływaniu koncepcji biznesowych i technologii. Sposób planowania popytu wewnętrznego i zewnętrznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, zwany standardem MRP, opracowano jeszcze zanim pojawiły się bazy danych i komputery o mocy wystarczającej do obsłużenia takiej metody planowania zasobów. Dzisiaj zintegrowane systemy informatyczne MRP II/ERP są normą. Chociaż są i przypadki przeciwne, tzn. istniejąca technologia musiała poczekać, aż pojawią się odpowiednie rozwiązania organizacyjne. Na przykład dopiero reengineering procesów zwiększył radykalnie korzyść z systemów zintegrowanych. Taka kolej rzeczy, to nie jest jakaś szczególna cecha tej technologii. Jak twierdzi prof. Krzysztof Obłój z Uniwersytetu Warszawskiego, muszkiet też zrobiono znacznie wcześniej zanim go użyto na wielką skalę. W historii gospodarczej świata takie "muszkiety" są raczej normą niż wyjątkiem.

Zmiany w modelu biznesu zarówno przedsiębiorstwa produkcyjnego, jak i dystrybucji, których skutki widzimy dzisiaj w całej okazałości, zachodzą już od co najmniej 15 lat. Nie zostały spowodowane technologią informatyczną, od niej jednak zależy szybkość tych zmian oraz ich pozytywny efekt dla biznesu i jego klientów. Przyczyny leżą po stronie zmieniającego się społeczeństwa. Ludzie chcą być lepiej obsłużeni, używać produktów coraz lepszej jakości i dokładnie takich, jakich potrzebują, i kupować je bez ograniczeń czasu i miejsca. W wielkiej społecznej grze o zysk wydaje się, że to przedsiębiorcy jeszcze mają przewagę nad klientami (cena jest wyższa od kosztów), ale w grze o przyszły zysk to klienci rozdają karty, dyktując wymagania. Biznesowi pozostaje lawirowanie między wymaganiami, których zaspokojenie jest kosztowniejsze niż dotychczas, a koniecznością zarobienia przez firmę takich funduszy, aby osiągnąć zysk i by wystarczyło na wynagrodzenia i inwestycje.

Zysk? Czy naprawdę jest w gospodarce miejsce na zysk? Chyba ma rację Peter F. Drucker, który w publikacji Zarządzanie w czasach burzliwych napisał: "Zysk jest złudzeniem rachunkowym. Z wyjątkiem rzadkich przypadków rządowego monopolu, np. OPEC, zyski nie istnieją. Istnieją tylko odroczone koszty utrzymania się w interesach".

Karty w ręce klienta

Jest kilka trendów o znaczeniu nie do przecenia w kształtowaniu się współczesnego modelu biznesu. Najważniejsze z nich to: więcej nowości, krótszy okres "życia" produktów, większa ich różnorodność i większy udział usług. Można wyliczyć przyczyny - techniczne, społeczne, inne - z powodu których tak się dzieje, ale tak naprawdę znaczenie ma tylko generalny mechanizm funkcjonowania wolnej i konkurencyjnej gospodarki, trafnie opisany przez byłego szefa ABB Percy'ego Barnevika: "Bez względu na to, jak bardzo jesteś dobry w swoim biznesie, jeśli nie będziesz starał się być coraz lepszy, prędzej czy później przestaniesz być dostatecznie dobry, aby utrzymać się na rynku".

Firmy starają się coraz więcej zaoferować konsumentom, jednocześnie zmniejszając koszty.

Największe konsekwencje ma zwiększenie liczby innowacji na rynku. W związku z tym przedsiębiorcy muszą odpowiedzieć na wiele pytań dotyczących przede wszystkim starych produktów. Czy stary produkt powinien być wyprzedany przed wprowadzeniem nowego? Czy oba mogą być sprzedawane równolegle? Czy w tych samych kanałach dystrybucyjnych? Wydaje się, że sprzedaż równoległa jest najmniej ryzykowną strategią, ale wymaga perfekcyjnej sprawności w produkcji i dystrybucji. Nie ma też pewności, czy obecność jednego i drugiego towaru nie zdezorientuje klienta. Warto byłoby się tego dowiedzieć, ale jak? Tradycyjne sposoby zbierania informacji nie są wiarygodne. Najbardziej newralgicznym obszarem w modelu biznesowym jest przepływ informacji od klienta do wytwórcy. To on rewolucjonizuje proces produkcji i dystrybucji.

Zmieniające się zapotrzebowanie rynku i mnogość innowacji powodują skrócenie cyklu "życia" produktu i czasu gdy przynosi on największe zyski producentowi. Powoduje to ogromne perturbacje zwłaszcza w finansach, w płynności finansowej. Szybko osiąga się szczyt sprzedaży nowych produktów, ale równie szybki jest spadek. Czasem okres "życia" produktu jest krótszy od czasu rozwoju następnego. W jaki sposób zatem finansować rozwój? Amerykański koncern 3M, wynalazca i producent tysięcy drobnych, niezwykle użytecznych przedmiotów, m.in. żółtych karteczek do przylepiania, stosuje zasadę "30 z 4". Co najmniej 30% rocznej sprzedaży musi pochodzić z produktów wprowadzonych na rynek w ostatnich czterech latach. Ta zasada to motor innowacyjności, którego zadaniem tak naprawdę jest pokonanie czasu, zlikwidowanie luki między słabnącymi wpływami ze starych produktów a brakiem wpływów z nie dopracowanych i nie wprowadzonych nowości.