Produkcja inaczej

Reorientacja na klienta spowodowała radykalne zmiany w łańcuchu dodawania wartości: w modelu produkcji, stosunkach z dostawcami i kooperantami, sposobie dystrybucji i sprzedaży oraz relacjach z tymi partnerami, komunikowaniu się z klientem. Stoczono bitwę z kosztami i jakością. Jednak dopiero na końcu, czyli dzisiaj, wprost zapytano klienta o niego samego. Dopiero na końcu przystąpiono do udoskonalania tego elementu, o który chodziło od początku - wiarygodnego prognozowania popytu. Najpierw próbowano uczynić wszystko co możliwe, aby zmniejszyć szkodliwość nietrafnych prognoz. Zmiany w modelu produkcji miały za zadanie: przyspieszenie cyklu produkcyjnego, uelastycznienie produkcji i redukcję kosztów. Przede wszystkim próbowano, wspomnianego już, prowadzenia równoległych procesów produkcji (dystrybucji i sprzedaży) wyrobów starszych i nowych. Innymi słowy, proces liniowy, w którym poszczególne komórki kolejno wykonywały swoje zadania, zastępowano współpracą specjalistów z różnych działów, pogrupowanych w zespoły. Nad nowym produktem pracowali nie tylko konstruktorzy i technolodzy, ale też specjaliści od finansów, produkcji i marketingu. Znacznie przyspieszało to jego pojawienie się i komercjalizację, a sam proces zapobiegał błędom, które ujawniałyby się w kolejnych fazach jego powstawania.

Zróżnicowanie wyrobów, ich indywidualizacja, a także zawodność prognoz rozbiły proces produkcji na dwa generalne procesy. W pierwszym z nich wytwarza się elementy podstawowe, takie same dla różnych wariantów produktów, w drugiej części natomiast produkuje się to, co jest rzeczywiście jego wartością dodaną, czyli to, co dostosowuje dany produkt do danej grupy odbiorców. Tę drugą część produkcji podejmuje się jak najpóźniej, najlepiej wtedy, gdy znane jest konkretne zapotrzebowanie. Taka organizacja produkcji zwiększa bezpieczeństwo wytwórcy w obliczu zmienności rynku i zmniejsza ryzyko poniesienia niepotrzebnych kosztów. Ma to dwie szczególnie ważne konsekwencje. Po pierwsze, pojawia się pytanie, czy tej drugiej części procesu nie powinien wykonywać ktoś, kto jest bliżej klienta - geograficznie lub jako partner, np. inna fabryka lub dystrybutor. Po drugie, powstaje potrzeba zmiany technologii produkcji, jej uproszczenia, zmniejszenia liczby elementów i ich standaryzacji, przeniesienia na koniec operacji różnicujących.

"Szuka się punktów wspólnych w procesach produkcyjnych i technologicznych. Magazyn wyrobów gotowych zastępowany jest magazynem półproduktów. Taką unifikację jednak nie zawsze można przeprowadzić bez podniesienia kosztów produkcji. Zakwestionowana zostaje święta dotąd zasada ekonomii skali" - mówi Edward Zarosa, konsultant PricewaterhouseCoopers. Według ekonomii skali przeciętne koszty produkcji przeliczane na wyrób zmniejszają się, gdy wzrasta wielkość produkcji. Ma to sens w przypadku produkcji "na magazyn" i specjalizacji w kilku produktach. Orientacja "na klienta" powoduje, że optymalną wielkością partii wyrobów staje się wielkość zamówiona.

Główna fabryka drukarek Hewlett-Packard znajduje się w Singapurze. Są w niej produkowane podstawowe moduły sprzętu, natomiast lokalni dystrybutorzy, np. w Europie, składają je i konfigurują wg posiadanych zamówień. Dodają również elementy od lokalnych dostawców zgodne ze standardami obowiązującymi na danym obszarze, np. zasilacze, opakowania czy instrukcje.

Taka organizacja produkcji nie jest nowością. Już Henry Ford budował fabryki w Europie, które składały podzespoły przywiezione z Ameryki. Tylko że on kierował się oszczędnością w transporcie. Zauważył bowiem, że w jednym wagonie kolejowym mieszczą się tylko dwa Fordy-T, a w częściach aż siedem aut. Rozproszył więc montaż w różnych częściach Stanów Zjednoczonych i Europy.

W organizacji produkcji zdezaktualizowały się również stare zasady dotyczące oszczędności czasu, przekładające się na redukcję kosztów. Długo stosowano zasadę podziału pracy i specjalizacji. Chodziło o to, aby konkretna czynność trwała możliwie najkrócej. Przed ok. 10 laty spostrzeżono, że w ten sposób nie można już uzyskać istotnych oszczędności, spore rezerwy natomiast tkwią w procesach. Straty powstają pomiędzy wykonywaniem kolejnych czynności, np. oczekiwanie na przezbrojenie maszyny lub dostawę podzespołów. Zredukowano koszty pośrednie, a nie bezpośrednio koszt robocizny. Uwaga menedżerów została skierowana na doskonalenie procesów, a nie tylko czynności.

Nowy model biznesu objął także stosunki z dostawcami i kooperantami. Aby dostawy były niezawodne pod względem terminu i jakości, producenci zaczęli z nimi inaczej postępować. Zredukowali ich liczbę, natomiast zwiększyli współpracę. Wiedział to już kilkadziesiąt lat wcześniej Deming, amerykański "mistrz jakości", na którego naukach wyrosła potęga gospodarki japońskiej. Udowodnił on, że nie opłaca się szantażować poddostawców skorzystaniem z usług konkurencji, natomiast korzystne jest włączenie ich we własne procesy doskonalenia jakości. Wówczas Amerykanie nie bardzo sobie wzięli te nauki do serca, lecz w ostatnim dziesięcioleciu wrócili do nich. W latach 90. Motorola w ciągu 3 lat zmniejszyła liczbę dostawców o 40%, Xerox w ciągu 4 lat o 94%, 3M w 3 lata o 64%, a europejski ABB w 2 lata o 25%. "Już w latach 60. pojawiły się nowe techniki zarządzania (Kanban, Just-in-Time), zmierzające do redukcji kosztów utrzymywania zapasów i skrócenia czasu realizacji dostaw. Ich zasadą było przenoszenie dokładnej wielkości zapotrzebowania w górę łańcucha logistycznego, tzn. od producenta do jego dostawcy, zwiększono dyscyplinę planowania i zacieśniono współpracę z dostawcą. Wsparły to nowe technologie informatyczne: MRP, MRP II, DRP i ERP. Ich wspólną cechą jest koncentracja na wewnętrznej zdolności przedsiębiorstwa do planowania działalności operacyjnej (potrzeby materiałowe, zdolności produkcyjne, przepływy towarów, półproduktów itd.) w powiązaniu z przepływami finansowymi i zarządzaniem zasobami ludzkimi" - podsumowuje Edward Zarosa.