Zmierzch outsourcingu

Coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na ściągnięcie z powrotem części przenoszonych wcześniej na zewnątrz usług IT do siebie. Dlaczego tak się dzieje?

Praktycznie w tej samej chwili, w której na podpisanej umowie zaczął schnąć atrament, zamieniła się ona w katastrofę wycenioną na 800 mln USD. Z siedmioletnią umową na usługi IT – wartą 120 mln USD rocznie – podpisaną przez amerykańską firmę z listy Fortune 500, od samego początku było sporo problemów. Tak twierdzi dyrektor działu IT, którego na potrzeby tekstu nazwiemy Skip Currier. Skip obserwował tę klęskę z jednego z pierwszych rzędów na sali.

„Cały projekt od początku był zbyt ambitny i obsadzony zbyt małą liczbą ludzi. Druga strona nie wypełniała pewnych części kontraktu, a nasi ludzie będący na stanowiskach kierowniczych nie zmuszali ich do wypełniania zobowiązań” – mówi z wyraźną irytacją Skip. Krótko ujmując, cała umowa była źle wykonywana i źle zarządzana, a wina leżała po obu stronach.

Nie można się więc dziwić, że zleceniodawca zdecydował się nie odnawiać umowy, a jednocześnie postanowił przenieść odpowiedzialność za wdrażanie i zarządzanie technologią z powrotem do swojej firmy. I nie jest wcale wyjątkiem. Najbardziej znanego przykładu tego typu z ostatnich lat dostarczył Randy Mott, który w zeszłym roku wszedł z miotłą do General Motors jako jej nowy CIO i zaprowadził w firmie porządki. 90% umów outsourcingowych zostało zakończonych. Inne duże firmy, które zwróciły się ku insourcingowi w ciągu ostatnich kilku lat, to sieć sklepów Sainsbury’s oraz Santander (obie, tak jak GM, odmówiły rozmowy na ten temat, podobnie jak większość związanych z nimi firm przyjmujących zlecenia na outsourcing).

Powiedzenie, że insourcing jest całkowicie nowym zjawiskiem, mogłoby wprowadzać w błąd – firmy kończyły największe umowy outsourcingowe od czasów, gdy tego typu umowy były w ogóle zawierane. Istnieją jednak wskazówki sugerujące, że obecnie dochodzi do zmiany w sposobie myślenia. Charles Green, analityk Forrester Research skupiający się na sourcingu i vendor managemencie, zauważa „rosnący poziom niezadowolenia z outsourcingu”. Powołuje się przy tym na wyniki przeprowadzonego w 2012 r. badania Forrestera poświęconego usługom. Prawie połowa z ok. 1 tys. specjalistów zajmujących się usługami IT powiedziała, że „kiepska jakość usług” jest dla nich jednym z największych wyzwań. 32% badanych powiedziało, że przygląda się możliwości sprowadzenia outsourcowanej pracy z powrotem do własnych firm.

Kilku konsultantów zajmujących się outsourcingiem oraz kilka osób na kierowniczych stanowiskach w działach IT, które zgodziły się rozmawiać, wskazuje także na inne zachodzące zmiany. Dotyczą one zawieranych umów – ich długości (są krótsze), tego, na czym się skupiają (coraz węższe pole) oraz tego, jak są zarządzane (bardziej ściśle). Także inne sprawy – zmiana sytuacji ekonomicznej, nowe technologie, a nawet kompetencje czy raczej niekompetencja firm obsługujących outsourcing – przyczyniają się do zwiększenia popularności trendu insourcingu.

Problemy z outsourcingiem

Amerykańskie powiedzenie mówi, że kiedy wokół pływa mnóstwo aligatorów, trudno pamiętać o celu, jakim było oczyszczenie bagna. Kierownicy handlowi, którzy przestrzegali maksymy „trzymaj się swoich kluczowych kompetencji”, uznali, że IT nie było jedną z kluczowych kompetencji ich firm i nieświadomie zawędrowali na bagna outsourcingu.

Problemy, które znajdziemy w tych mętnych wodach to między innymi:

Jednostronne podejmowanie decyzji. Kevin Chase, CIO Energy Future Holdings przechodzi przez proces, który sam nazwał „rightsourcingiem” jednej z największych umów outsourcingowych naszych czasów, którą zawarto w 2004 r., kiedy firma Chase’a nazywała się jeszcze TXU Corp. Wtedy celem takich porozumień outsourcingowych, jak tłumaczy sam Chase, „było przeniesienie odpowiedzialności za dostarczanie wszystkich usług IT , ale także wielu funkcji biznesowych, na jednego podwykonawcę, co pozwalało zredukować koszty poprzez zwiększenie efektywności operacyjnej oraz wystąpienie efektu skali”.

Problemem w takim podejściu okazała się jednak „liczba kontroli i możliwości podejmowania decyzji, które przekazano w ręce podwykonawcy” – mówi Chase. „Takie podejście sprawia, że długofalowo trudno jest efektywnie zarządzać ryzykiem oraz możliwościami strategicznymi firmy” – dodaje CIO Energy Future Holdings.

Kiepska jakość usług. Steve Martin, założyciel i partner w zajmującej się konsultingiem firmie Pace Harmon, z pewnością słyszał historie opowiadane przez Curriera i podobne mu osoby znajdujące się na kierowniczych stanowiskach w działach IT. O ile przed udzieleniem komentarza, zaznacza, że „nie znosi uderzać w podwykonawców”, Martin wprost przyznaje, iż niektórzy z nich nie wykonują wcale świetnej roboty. „Jeśli porozmawiasz z dużymi firmami o dostawcach outsourcingowanych usług, zauważysz wysoki poziom niezadowolenia” – mówi.

Pace Harmon wydało niedawno raport poświęcony insourcingowi, który wtóruje wnioskom Martina. „Wiele umów outsourcingowych nie jest w stanie spełnić oczekiwań w zakresie ogólnej jakości dostarczanych usług” – napisano w raporcie, wskazując jednocześnie na coraz większe obawy związane z „rosnącym kosztem ponoszonym w związku z problemami jakościowymi” oraz „różnicą w jakości usług w trakcie ich przenoszenia a późniejszym ich dostarczaniu”.


TOP 200