Technologiczne lagi. Czy firmy, które opisują siebie jako ekspertów technologicznych, nie powinny być w stanie dostarczyć odpowiedniej technologii? Pewnie, że powinny. Przynajmniej w teorii. Jak jednak każdy CIO wie, trudno dotrzymać tempa rozwojowi technologicznemu. Firmy outsourcingowe wpadły w pułapkę zmian zachodzących na rynku technologicznym, podobnie jak inni.

Oto przykład. „Niektóre umowy dotyczące zarządzania usługami mają strukturę płatności bazującą na liczbie fizycznie wykorzystywanych serwerów” – mówi Scott Stewart, dyrektor Działu Badań w australijskiej firmie konsultingowej ITNewcom. „Oznacza to, że dostawca usług outsourcingowych nie jest w żaden sposób zachęcany, by skorzystać z wirtualizacji i skonsolidować swoją infrastrukturę. To jest problem” – dodaje Stewart.

Rosnące możliwości i wielość rodzajów chmury obliczeniowej wprowadzają jeszcze większe zamieszanie w temacie outsourcingu. Takie zmiany technologiczne doprowadziły część firm do insourcingu, a inne do skracania umów outsourcingowych, by obejmowały okres trzech do pięciu lat z opcją przedłużania umowy co rok, a nie od siedmiu do dziesięciu lat. Technologie zmieniają się w zbyt szybkim tempie, by zawierać dziesięcioletnie kontrakty.

Obsadzanie stanowisk i inne bolączki. Jak zaznacza Martin, kiedy w Stanach Zjednoczonych dekadę temu podpisywano wiele umów outsourcingowych, była olbrzymia przepaść między kwotami, które firmy płaciły pracownikom w Indiach czy na Filipinach, a kosztami w Stanach. Istniała więc zauważalna zachęta finansowa, by prowadzić działalność poza granicami.

Obecnie inflacja płacowa w USA orbituje wokół wartości jednocyfrowych, a jest dwucyfrowa w Indiach. „Wciąż istnieje znaczna różnica między kwotą, którą musisz zapłacić administratorowi baz danych tutaj [w USA - red.], a kwotą, którą zapłacisz tam. Jednak jest ona coraz mniejsza” – zauważa Martin. Te rosnące koszty w połączeniu ze skargami niektórych użytkowników dotyczącymi problemów językowych pojawiających się w rozmowach z osobami świadczącymi usługi za granicą również przyczyniają się do tego, że część firm przenosi call center z powrotem do siebie.

Zmiana sposobu myślenia. Ostatnio wielu liderów biznesowych doznało oświecenia w temacie znaczenia technologii. Doszli do wniosku, że to jedna z kluczowych kompetencji. Przekonanie, że technologie odgrywają centralną rolę nie tylko w tym, co te firmy wytwarzają, ale i w tym, w jaki sposób wchodzą w interakcję ze swoimi klientami, dotarło w ostatnich latach nawet do przedsiębiorstw, które były postrzegane jako nietechnologiczne, a więc z branż takich jak: produkcja samochodów lub gotowych towarów dla konsumentów, handel, służba zdrowia.

„Kiedy w gospodarce zaczyna się odwilż, firmy wychodzą ze stanu hibernacji, utrzymywania siebie jedynie w sprawności” – zauważa Steve Martin z Pace Harmon. „W takiej sytuacji IT staje się coraz bardziej kluczowe dla operacji biznesowych, a to sprawia, że większą wartość zyskuje także przejmowanie kontroli poprzez insourcing” – dodaje.

W tym samym czasie strona biznesowa w coraz większym stopniu zajmuje się podejmowaniem decyzji technologicznych. „Kiedy strona biznesowa jest siłą napędową coraz większej części dyskusji skupiających się na inwestowaniu w technologie, firmy zmuszone są do ponownego oceniania swoich umów outsourcingowych” – zauważa Charles Green, analityk Forrester Research.

Dokładniej rzecz biorąc, kadra kierownicza działów biznesowych w dużym stopniu interesuje się jakimkolwiek zyskiem, jaki można uzyskać poprzez przejście z tradycyjnego modelu outsourcingowego do modelu usług świadczonych w chmurze, w którym firma zarządza i ma kontrolę nad własnymi danymi, ale nie zawsze ma wymagane oprogramowanie i sprzęt.

Jak ponownie chwycić lejce

Kevin Chase, CIO Energy Future Holdings, jest uosobieniem trendu, w którym firmy z powrotem przejmują kontrolę nad swoimi systemami. Chase przekonfigurował organizację swoich wewnętrznych działów IT, doprowadzając do tego, że zatrudnienie w nich sięga obecnie 25% całego zespołu świadczącego usługi IT dla firmy. Chase dodaje, że takie rozwiązanie przenosi na dział IT odpowiedzialność za strategię, utrzymywanie i zaprojektowanie infrastruktury oraz przywództwo operacyjne i projektowe, jak również za zdobywanie eksperckiej wiedzy na powiązane tematy.

Mimo to Chase w tym samym czasie utrzymał relacje z takimi firmami, jak: HCL, Accenture, PwC oraz Capgemini. HCL zarządza infrastrukturą, Accenture i PwC obecnie przewodzą projektom strategicznym wewnątrz firmy, a Capgemini zarządza jej aplikacjami. „To pomaga nam uzyskać optymalny balans kosztów, jakości i kontroli” – tłumaczy Chase.