Chase porównuje swoją strategie do systemu, w którym jest piasta i wychodzące z niej szprychy. Energy Future Holdings jest w tym przypadku piastą, a szprychy łączą wielu vendorów outsourcingowych, którzy implementują strategię stworzone pod kontrolą EFH. „Ten model pozwala EFH podejmować wszystkie kluczowe decyzje i wskazywać, napędzać obszary o największym znaczeniu biznesowym, przy jednoczesnym wykorzystaniu siły i skali kilku organizacji o zasięgu globalnym, które dostarczają rozwiązania IT” – stwierdza Chase.

Trudno kwestionować efekty tych działań. „Rightsourcing prowadzący do modelu, w którym wykorzystujemy ‘najlepszych w stadzie’, zmniejszył nasze koszty IT o 30% w ciągu czterech ostatnich lat. Ponadto udało nam się ściąć koszty o 50 mld USD co roku, ponieważ przejęliśmy bardziej bezpośrednią kontrolę nad naszą strategią i zoptymalizowaliśmy codzienną działalność” – tłumaczy Chase.

Ludzie znajdujący się wewnątrz firmy wiedzą lepiej, czego jej potrzeba od outsourcerów, dlatego „mogą się skupić na zdobywaniu nowych umiejętności, automatyzacji i wykorzystywaniu innowacji dla uzyskania korzyści w każdej jednostce biznesowej” – uzasadnia Chase. Co więcej, ponieważ IT jest w stanie uzyskać większą produktywność za pomocą mniejszej liczby osób, „udało nam się zredukować całkowitą liczbę pracowników IT o 25%” – podkreśla Chase.

Steve Martin z Pace Harmon jest przekonany, że taka strategia ma sens. „Wciąż można zlecać na zewnątrz rutynowe, powtarzalne prace. Nie ma nic złego w znalezieniu kogoś, kto monitoruje nasze urządzenia sieciowe albo zajmuje się wsparciem technicznym” – mówi Martin, zaznaczając, że powtarzalne czynności nie są kluczowe dla strategii firmy.

Scott Stewart z ITNewcom potwierdza, że strategia Chase’a staje się coraz bardziej popularna. Firmy mają dzięki niej większą kontrolę i mogą odchudzać pionowe procesy biznesowe, tj. zlecać na zewnątrz konkretne działania, a nie całe grupy czynności wraz z odpowiedzialnością za ich działanie.

Kluczowy miernik: Zrozumieć koszty IT

Praktycy są zgodni, że istnieje jeszcze jeden element „puzzli insourcingowych”, który zawsze był trudny do opanowania, a który firmy muszą teraz dopasować. To zrozumienie kosztów ponoszonych przez IT. Jedyną dobrą rzeczą, która wyniknęła z katastrofy Curriera, jest to, że obnażyła prawdziwy koszt IT. Dawniej, z perspektywy biznesowej, IT nie kosztowało nic, ponieważ zawsze było w czymś zagrzebane. Kiedy firma zaczyna proces insourcingu, zdobywa lepsze zrozumienie tego, ile kosztuje IT.

Scott Stewart zgadza się z tym, że zrozumienie kosztów jest ważne, bo pozwala oszacować, co konkretnie otrzymuje się z umowy outsourcingowej. „Dziesięć milionów dolarów oznacza mnóstwo pieniędzy, ale to nie tylko faktura, którą otrzymujemy co miesiąc. To zrozumienie prawdziwego kosztu IT i poziomu usług IT, które otrzymujemy”.

Firmy muszą określić swoje koszty i podjąć przemyślaną decyzję o wprowadzeniu modelu rightsourcingu. Poprzez przejście tego procesu mogą iść na rynek i spytać firmy outsourcingowe, ile trzeba im zapłacić, a następnie porównać wszystkie ceny.

Poza zrozumieniem, ile kosztuje IT, jedną z najważniejszych rzeczy, o których trzeba pamiętać przy podejmowaniu decyzji o wprowadzaniu insourcingu, jest to, że świat się zmienił. IT nie jest już czymś, co można chirurgicznie usunąć i transplantować do zewnętrznej firmy. To rzecz o znaczeniu strategicznym. Coś, czym trzeba zarządzać, a nawet coś, co trzeba pielęgnować.

„Istotne są nie tylko o koszty. Chodzi także o to, by biznes wrócił do swoich kluczowych kompetencji, utrzymał swoją zwinność w procesach biznesowych bez konieczności posiadania części zasobów czy zarządzania kluczowymi wydatkami” – podsumowuje Scott Stewart.

Opracowanie na podstawie „Outsourcing, adieu: Companies retake the reins on IT services”, Howard Baldwin, Computerworld.com