Przystosowanie

W "Microcosmic God" - opowieści SF Theodore Sturgeona - główny bohater tworzy miniaturowy świat istot, które niesłychanie szybko ewoluują. Zmuszane są do ciągłych innowacji poprzez wymyślanie nowych zagrożeń. Reagują więc na silne wiatry, suszę, wysoką temperaturę, nawet na spadające z "nieba" metalowe przedmioty, wciąż tworząc nowe wynalazki i dokonując odkryć. W ten sposób powstają i materiały izolacyjne, i źródła energii, i supertwarde aluminium. Kryzysy w tym miniaturowym środowisku pobudzają powstawanie wynalazków.

"Przystosuj się lub giń" dobrze określa los owych małych istot, a więc przystosowują się i wciąż rozwijają. Ta opowieść dokładnie ilustruje sposób, w jaki zewnętrzne (a czasem także wewnętrzne) zmiany zmuszają firmy do przystosowywania się do nowych warunków. Nowe produkty wprowadzane na rynek przez konkurencję, nowe technologie, zmiany społeczne i ekonomiczne napędzają tworzenie wiedzy, gdyż firmy, które nie potrafią reagować, ponoszą porażkę.

Sukces jest czasami nazywany wrogiem innowacyjności, przekleństwem spotykającym zwycięzcę. Przedsiębiorstwa, które go osiągnęły, mogą nie dostrzegać zmian zachodzących na rynku, nie zdawać sobie sprawy, że zmiany te mogą ich dotyczyć. Pojawienie się w USA relatywnie tanich, ale dobrych jakościowo, japońskich samochodów zmieniło świat motoryzacji, ale dziesięciolecia dotychczasowej dominacji oślepiły amerykańskich producentów, którzy nie dostrzegli ogromu zagrożenia. Podobnie Sears zignorował zmiany, które Wal-Mart przeprowadzał w sektorze handlu detalicznego, aż do czasu, kiedy spadek sprzedaży zmusił Searsa do spojrzenia prawdzie w oczy.

Umiejętność przystosowywania się firm opiera się na dwóch głównych czynnikach: po pierwsze, na posiadaniu wewnętrznych zasobów i zdolności, które mogą być użyte inaczej niż dotychczas. Po drugie, na byciu otwartym na zmianę (mowa o dużej tzw. zdolności przyswajania czy absorptive capacity). Najważniejszym, zdolnym do adaptacji, bogactwem firmy są pracownicy, którzy potrafią łatwo przyswajać nową wiedzę i umiejętności. Najlepszym wskaźnikiem umysłowej elastyczności jest potwierdzone doświadczenie w realizowaniu nowych zadań, firmy więc powinny wyszukiwać takich ludzi, którzy już opanowali wiele zdolności i pełnili różne role. Już po podpisaniu z nimi kontraktu, nadal powinno się ich nakłaniać do podejmowania różnorodnych zadań w celu ciągłego wzbogacania zasobu wiedzy i do oderwanych od codziennej pracy sesji, podczas których poznawaliby nowe, związane z zawodem, dyscypliny.

Sieci

Wiedza jest tworzona także w nieformalnych, spontanicznie organizujących się grupach, nazywanych sieciami, które z czasem mogą stać się bardziej sformalizowane. Ludzie, których łączą wspólne interesy i zadania, często porozumiewają się osobiście, przez telefon, e-mail, za pomocą oprogramowania do pracy grupowej, by podzielić się wiedzą i wspólnie rozwiązywać problemy. Kiedy tego typu sieci mają na tyle wspólnej wiedzy, by móc efektywnie się porozumiewać i współpracować ze sobą, wymiana zdań często prowadzi do wytworzenia nowej wiedzy w firmie. Mimo że może być to trudne do zapisania w odpowiednich procedurach, proces tworzenia wiedzy właśnie w ten sposób może być pożyteczny dla całej organizacji.

Gdy polityka firmy, dotycząca wiedzy, jak i procesy z nią związane, nie są sformalizowane, sieci są najistotniejszym środkiem przekazywania efektów twórczego myślenia. Rozważmy na przykład wydarzenia, które miały niedawno miejsce w amerykańskiej filii Hoechsta, wytwarzającej włókna poliestrowe. Podczas lunchu z kolegami, technik, który akurat wrócił z branżowej konferencji w Europie, wspomniał o prezentacji nowego materiału, w której uczestniczył. Jeden z jego kolegów przekazał niektóre szczegóły tej rozmowy osiemnastu innym pracownikom firmy, z którymi nieformalnie korespondował za pomocą poczty elektronicznej. Trzy tygodnie później, jeden z tych 18 badaczy wspomniał o otrzymanej wiadomości pewnemu menedżerowi, z którym odbywał wspólną podróż służbową. Ten z kolei poruszył sprawę potencjalnego wykorzystania nowego materiału podczas zebrania zespołu, który szukał nowych okazji do rozwoju firmy. Wkrótce Hoechst stworzył niewielką grupę specjalistów, by dokładnie zbadać możliwości wykorzystania nowego materiału.

Historia ta znajduje potwierdzenie u czytelników, którzy zdają sobie sprawę, jak wiedza rozprzestrzenia się w organizacjach. Pokazuje ona, jak nieformalna sieć może tworzyć wiedzę, kiedy każdy uczestnik dyskusji dodaje nowy element. Jednak oczywiste jest, jak dużą rolę odegrał w powyższym przypadku czynnik losowy, dzięki któremu wiedza trafiła tam, gdzie mogła zostać spożytkowana. Równie dobrze wiedza uzyskana podczas konferencji mogła nigdy nie dotrzeć do zespołu, który jej potrzebował!

Wspólnym mianownikiem dla wszystkich wymienionych wysiłków jest konieczność poświęcenia określonych zasobów czasu i miejsca w celu wytworzenia lub przejęcia wiedzy. W firmach zorientowanych na wykorzystanie zasobów dedykowanych, miejsce to, to nie tylko biblioteki i laboratoria, w których dokonuje się odkryć, ale także miejsca spotkań pracowników. W niektórych przypadkach takie forum może mieć postać elektroniczną, ale pewien rodzaj prawdziwego miejsca spotkań musi mimo wszystko istnieć. Niestety, to ilość czasu, a nie przestrzeni w budynkach firmy, ogranicza możliwość tworzenia wiedzy. Czas jest najcenniejszym zasobem, nie można go bowiem powielać, a jest także najważniejszy w tworzeniu wiedzy.

<hr size=1 noshade>Fragment nowej książki pt. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know Thomasa H. Davenporta i Laurence Prusak. Harvard Business School Press, 1998.

Przedruk za: CIO - The magazine for information executives, wydawanego przez IDG. (tłum. jk)