Dedykowane zasoby

Zwyczajowo tworzenie wiedzy rozpoczyna się od powołania specjalnej grupy w organizacji. Wymierne korzyści z inwestycji w badania i rozwój (R&D) uzyskuje się jednak po stosunkowo długim czasie i nawet wtedy często trudno je zmierzyć (nacisk na zmniejszenie kosztów w krótkim okresie może prowadzić do obcięcia wydatków na R&D). Chociaż żaden z działów firmy nie może być skarbonką bez dna, to jednak krótkowzroczne podejście do badań i rozwoju może prowadzić do uszczuplenia cennych dla firmy zasobów. To, że dział R&D traktowany jest inaczej niż reszta firmy, wynika z chęci pozwolenia naukowcom na skoncentrowanie się na badaniach, a nie na ograniczeniach finansowych i czasowych.

Taki podział może jednak utrudnić wdrożenie stworzonej przez dział R&D wiedzy. Jej twórcy i użytkownicy mogą mówić różnymi językami. Przykładem jest projekt Xerox PARC, który w połowie lat 70 doprowadził do stworzenia graficznego interfejsu użytkownika. Macierzysta firma nie potrafiła docenić wartości wynalazku, ponieważ nie uczestniczyła w badaniach i nie do końca rozumiała ich efekty. Nie można tego powiedzieć o Steve'ie Jobsie, którego praca w Apple przygotowała do korzystania z nowych pomysłów. Nawet pobieżne poznanie projektu PARC wystarczyło Jobsowi, by to on zebrał wyniki wieloletnich, finansowanych przez Xeroxa, badań. Jobs wrócił do Apple'a i stworzył komputer Macintosh.

Fuzja

Podczas gdy podejście do badań i rozwoju opiera się na zmniejszeniu nacisku, który mógłby ograniczyć produktywny potencjał badań, tworzenie wiedzy poprzez fuzję wiąże się z celowym wprowadzeniem komplikacji i konfliktu w celu osiągnięcia efektu synergii (2+2=5). Fuzja powoduje, że różni ludzie o różnych doświadczeniach i perspektywach spotykają się, by wspólnie pracować nad projektem i razem dojść do rozwiązania.

W książce pt. The Knowledge-Creating Company Japończycy Takeuchi i Nonaka opisują proces skonstruowania przez firmę Matsushita pierwszej automatycznej maszyny do pieczenia chleba, jako praktyczny przykład wykorzystania różnic i twórczego chaosu. Trzy działy produktowe, charakteryzujące się odmiennymi kulturami, zostały połączone na czas projektu, czego efektem było stworzenie udanego urządzenia. W koncernie zdawano sobie sprawę, że aby osiągnąć sukces, należy skorzystać z różnych umiejętności, wykorzystywanych dotychczas w różnych miejscach. "Twórczy chaos" zdołano osiągnąć przez obalenie dotychczasowych reguł pracy i założeń dotyczących jej organizacji, przypuszczenie umyślnego ataku na status quo, które, w tradycyjnym rozumieniu, nie sprzyja innowacyjności. Połączone zespoły (łącznie 1400 osób) początkowo "mówiły różnymi językami".

Mimo że fuzja może doprowadzić do pozytywnych wyników, których nie sposób osiągnąć innymi metodami, nie jest jednak drogą na skróty przy tworzeniu wiedzy w firmie. Wspólna praca wymaga wytworzenia umiejętności porozumiewania się i wspólnej dla wszystkich wiedzy, do czego potrzebny jest niebagatelny wysiłek i zaangażowanie określonego czasu. Ponadto fuzji muszą przyglądać się menedżerowie. Chodzi o to, żeby konfrontacja była konstruktywna i prowadziła do pozytywnych wyników, a nie była jedynie sztuką dla sztuki.

Oto pięć podstawowych wskazówek dla menedżerów, umożliwiających zwiększenie efektów przeprowadzonej fuzji:

Promuj znaczenie poszukiwanej wiedzy oraz jak największego wkładu poszczególnych osób do procesu jej tworzenia.

Wskaż pracowników o najbardziej wartościowej wiedzy, którzy mogą przyczynić się do sukcesu fuzji.

Podkreślaj rolę kreatywności, która jest ściśle związana z różnorodnością i skomplikowaniem pomysłów. Nabierz pozytywnego nastawienia do wszelkich różnic, nie traktuj ich tylko jako źródeł konfliktu. Unikaj udzielania prostych odpowiedzi na złożone pytania.

Spraw, by tworzenie wiedzy zostało spostrzeżone jako prawdziwa potrzeba, co umożliwia motywowanie ludzi do dążenia do wspólnego celu, nagradzanie oraz kierowanie ich wysiłkami.

Wprowadź mierniki, wyznacz pośrednie cele, które lepiej niż rachunkowość ocenią działania podejmowane w celu tworzenia wiedzy.