Wczesne zaangażowanie

Oczekiwane rezultaty, zwłaszcza w obszarze IT, są często definiowane przez zarząd lub kierowników wyższego szczebla, którzy jednak nie biorą pod uwagę szczegółowych elementów realizacji projektu. Dlatego już na etapie planowania projektu ważne jest poświęcenie odpowiedniej ilości czasu na współpracę z osobami znajdującymi się „wyżej” w firmie, aby móc wspólnie określić kluczowe i mierzalne cele, na które wszyscy się zgodzą. – Zawsze, gdy pojawią się kwestie sporne, można oprzeć się na uzgodnionych celach, argumentując, że dany problem negatywnie wpływa na możliwości realizacji celów – mówi Diane C. Buckley-Altwies, prezes Core Performance Concepts, dostawcy oprogramowania edukacyjnego i szkoleń w zakresie zarządzania projektami.

- W miarę możliwości warto uczestniczyć w procesie sprzedaży, aby wiedzieć, czego oczekują sprzedawcy i co jest dla nich istotne - radzi Abie McCauley, menedżer projektów cyfrowych w Nebo Agency, firmie oferującej rozwiązania w zakresie projektowania stron internetowych i marketingu interaktywnego. – Im więcej wiadomo o celach projektu, tym lepiej można zarządzać zespołem w kierunku ich realizacji – dodaje.

Zaangażowanie wszystkich stron, zwłaszcza IT

Każdy projekt wykorzystujący technologie powinien bazować na spotkaniach wszystkich dostępnych specjalistów ds. IT, począwszy od dyrektorów po młodszych programistów, aby umożliwić każdemu wypowiedzenie swojego zdania na temat proponowanych terminów i oczekiwanych rezultatów. – Dzięki temu specjaliści zajmujący się tworzeniem kodu lub wdrażaniem nowych serwerów mogą całkowicie zrozumieć istotę projektu i mają w nim swój udział – mówi Richard Bexon, dyrektor ds. operacyjnych w Namu Trabel Group.

Czytelne i wspólnie uzgodnione priorytety

Niezbędnym krokiem jest wyraźne wyznaczenie zakresu projektu, już na jego etapie początkowym, ponieważ zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie chciał coś do niego dodać. - Zmiany w zakresie projektu to pięta achillesowa zarządzania projektami. Nawet niewielkie modyfikacje, gromadząc się, mogą spowodować znaczne rozbudowanie projektu – twierdzi Bill Gaffney, odpowiedzialny za rozwój korporacyjny w Applied Robotics.

Aby ich uniknąć, albo przynajmniej właściwie nimi zarządzić, zakres projektu i strategia jego realizacji muszą być wyraźnie określone. Należy też dokonać analizy potencjalnych zagrożeń i zaplanować działania, które złagodzą ich ewentualne skutki. Wszelkie zmiany w podstawowym zakresie projektu należy surowo oceniać pod kątem ich wpływu na harmonogram działań i koszty, niezależnie od tego, jak niewielkie lub mało istotne mogą się wydawać w danej chwili.

Ponadto, warto upewnić się, że wszystkie projekty i zmiany w ich zakresie mają przypisany priorytet, LOE i ROI. Każdy członek zespołu musi te priorytety znać i je rozumieć. - Cotygodniowa weryfikacja listy priorytetów zmusza pracowników do koncentrowania działań na właściwych celach i stanowi gwarancję, że cenny czas potrzebny na wdrożenie rozwiązań nie jest marnowany na projekty, których tych celów nie realizują – radzi Samira Mahjoub Tapia, współzałożycielka i dyrektor ds. produktowych w firmie Chippmunk.