Z informatyką na poważnie

Do wymiany systemu informatycznego dochodzi na ogół wtedy, gdy na całej linii zawodzi dostawca systemu albo gdy przedsiębiorstwo przejmuje nowy właściciel.

Do wymiany systemu informatycznego dochodzi na ogół wtedy, gdy na całej linii zawodzi dostawca systemu albo gdy przedsiębiorstwo przejmuje nowy właściciel.

W połowie lat 90., gdy podejmowano pierwsze w Polsce decyzje o zakupie i wdrożeniu systemów zintegrowanych dla przemysłu, zarówno rynkowa oferta takiego oprogramowania, jak i doświadczenie menedżerów były bardzo skromne. Wybór systemu rzadko wynikał z analizy potrzeb. Najczęściej był konsekwencją wcześniejszych kontaktów z pewnym dostawcą, w dziedzinie zakupów sprzętowych albo przywiązania do technologii tradycyjnie stosowanych w danym przedsiębiorstwie i chęci ich kontynuacji. Te pierwsze projekty rzadko więc należały do udanych i zwykle kończyły się dramatycznym zaniechaniem wdrożenia, ponownym wyborem systemu i rozpoczęciem projektu niemal od początku.

Od półtora roku w Polsce dokonuje się wielu zmian systemów zintegrowanych. Tylko niewielki ich odsetek wynika z wyczerpania się możliwości starego systemu spowodowanego rozwojem przedsiębiorstwa i podjęciem nowych wyzwań biznesowych. Tam wdrożenie nowego systemu ma przebieg w miarę spokojny, a problemy wynikają jedynie z nowych okoliczności, czyli dostosowywania się organizacji do nowego systemu.

Inaczej wygląda sytuacja tam, gdzie doszło do gwałtownych wydarzeń i wymiany systemów w atmosferze wzajemnych oskarżeń albo co najmniej nie spełnionych oczekiwań. Regułą jest, że do zasadniczej refleksji nad sensem kontynuowania starych projektów dochodzi zwykle wtedy, gdy zmienia się właściciel przedsiębiorstwa. Dosyć stanowczo żąda rozliczenia się z działań inwestycyjnych w dziedzinie informatyki. Poza tym zyskowna działalność bez wsparcia informatycznego nie jest już możliwa. Jego determinacja skończenia z kosztownymi przedsięwzięciami bez perspektywy powodzenia spotyka się konsekwentnie z biznesowym nastawieniem do wszelkich działań w firmie. Zwykle nowy właściciel wnosi własny model biznesu, a także doświadczenie w wykorzystywaniu systemów informatycznych, a często wręcz narzuca konkretny system, nawet jeśli rozpoczęte wcześniej wdrożenie przebiega w miarę dobrze.

W niektórych firmach rolę nowego właściciela odgrywa nowy członek zarządu. Dzieje się tak jednak tylko wtedy, gdy jest to człowiek, który wcześniej nadzorował wdrożenie systemu zintegrowanego i ma bogatą wiedzę o wzajemnym oddziaływaniu na siebie biznesu i informatyki. To już nie ten etap w gospodarce, w której przysłowiowa "chęć szczera" może zrobić z kogoś menedżera zdolnego poprowadzić projekt informatyzacji.

Tylko w nielicznych przypadkach przedsiębiorstwa podejmowały próbę wycofania się z nietrafnego produktu lub niewłaściwego wdrożenia na skutek presji klientów, wewnętrznych użytkowników czy partnerów biznesowych lub próbując dostosować się do zmian, które wymusiła na nich sytuacja gospodarcza. Paradoksalne, ale wymagania płynące z rynku mają znacznie mniejszą moc sprawczą i motywującą niż wymagania nowego właściciela lub prezesa.

Czasem bywa tak, że zmiana systemu informatycznego jest spowodowana nie błędnym wyborem oprogramowania, lecz trudnościami we współpracy z jego dostawcą. Firmy informatyczne, tak jak wszystkie inne na polskim rynku, przeżywają kryzysy wzrostu i rozwoju, zmiany strategii czy stylu zarządzania. Taka sytuacja u dostawcy dodana do restrukturyzacji, która zwykle odbywa się również u klienta wdrażającego system, powoduje wiele napięć.

Zakłady Metali Lekkich Kęty w Kętach

Przypowieść o tym, jak porzucić stary system informatyczny, a nowy jak zaprzęgnąć do procesowego zarządzania firmą.

Decyzję o zakupieniu systemu zintegrowanego ManmanX amerykańskiej firmy CA podjęto w Kętach w 1996 r. W czerwcu ub.r. miało skończyć się wdrożenie pakietu. Tymczasem rzeczywiście skończy się w czerwcu, ale dopiero 2001 r. i nie będzie to ManmanX, lecz Baan. Pierwotny projekt przerwano, ponieważ dostawca nie wywiązywał się z harmonogramu polonizacji, a jego polscy partnerzy - z planu wdrożenia. Poza tym Computer Associates realizował wdrożenie poprzez serwis z USA, co znacznie odbiegało od wcześniejszych uzgodnień, które dotyczyły lokalnej obsługi i serwisu. "Wyglądało na to, że producent w ogóle nie jest zainteresowany polskimi rynkiem i klientami. Postanowiliśmy zaniechać współpracy" - mówi wiceprezes Paweł Olechnowicz, który przyszedł do firmy w styczniu 1999 r. i wziął pod lupę informatykę w zakładzie.

Decyzja prezesa P. Olechnowicza zbiegła się z drugim etapem restrukturyzacji grupy. Opracowano program ekspansji rynkowej, koncentrując się na trzech segmentach biznesowych: opakowaniach giętkich, wyrobach wyciskanych i ciągnionych i systemach aluminiowych. W strukturze grupy pozostało tylko to, co było niezbędne do realizacji tej strategii. Nowy model zarządzania oparto na procesach. "Potrzebowaliśmy sprawnego narzędzia do zarządzania takim przedsiębiorstwem, czyli systemu informatycznego, zdolnego wesprzeć jego procesową organizację. Jednocześnie nie chcieliśmy burzyć tego, co już zostało zrobione podczas wstępnych prac przy wdrażaniu ManmanX" - mówi Paweł Olechnowicz. Wybrano system wywodzący się z tych samych korzeni, czyli Baan.


TOP 200