Wdrożenie, czyli czas na porządki

Powszechnie wiadomo, że ze skutecznością wdrożeń systemów klasy ERP bywa róż-nie. Może jednak być inaczej, jeśli zespoły wdrożeniowe w należyty sposób podejdą do kwestii zarządzania zmianą.

Wdrożenie, czyli czas na porządki

Załóżmy, że jesteśmy typowym klientem przystępującym do wyboru rozwiązania wspierającego zarządzanie. Projekt rozpoczynamy z przeświadczeniem nieuchronnej konfrontacji z dostawcą, a rękojmią naszego bezpieczeństwa ma być świetnie skon-struowana umowa. Na tle ograniczonego zaufania studiujemy metodyki dotyczące analizy systemowej i doskonalimy kompetencje w zakresie zarządzania projektem. Wszystko to po to, aby uchronić się przed pułapkami zastawianymi przez firmy wdro-żeniowe. Nasz wysiłek skoncentrowany jest na kontrolowaniu zewnętrznego świata dostawców, podczas gdy najczęściej zapominanym, a równocześnie krytycznym dla powodzenia projektu czynnikiem ryzyka wdrożenia systemu ERP jest umiejętność zarządzania zmianą w ramach własnej organizacji.

Nowe nie znaczy gorsze

Kluczowe korzyści z wdrożenia systemu klasy ERP płyną z integracji i unifikacji danych rozproszonych w wielu miejscach organizacji. Ich uzyskanie nie jest możliwe bez kompleksowego zrozumienia przebiegu procesów biznesowych i uchwycenia wartości poszczególnych zasobów informacyjnych w kontekście realizacji zamierzonej strategii. Z tego względu tak ważne jest podjęcie działań mających na celu właściwe przygotowanie projektu wdrożenia.

Zobacz również:

  • Grupa MTP wybrała system ERP firmy Soneta
  • Fabryka przyszłości. Na jakie przeszkody mogą natknąć się firmy cyfryzujące produkcję?
  • Metro Warszawskie wdrożyło nowy system ERP

Działania poprzedzające faktyczne prace wdrożeniowe powinny koncentrować się na analizie tych aspektów, które stanowią o wyjątkowości organizacji i pozwalają jej na skuteczne budowanie przewagi konkurencyjnej. Nie ma zatem większego uzasadnie-nia szczegółowe analizowanie procesów standardowych, zazwyczaj utożsamianych z obszarami księgowości, środków trwałych, czy też zarządzania zasobami ludzkimi. Na tym etapie trudno również przesądzić o docelowych rozwiązaniach organizacyjnych. Niezbędna jest jednak krytyczna ocena sposobu funkcjonowania organizacji, poznanie skali problemów biznesowych i słabości własnego biznesu, a w efekcie także korzyści, które może przynieść wdrożenie systemu ERP.

W tym kontekście istotniejsze od sprecyzowania wymagań funkcjonalnych, poza-funkcjonalnych i procesowych, na które kładzie się zazwyczaj nacisk w procesie do-boru systemu, staje się opracowanie właściwego przypadku użycia rozwiązania biz-nesowego. Wśród sformalizowanych metodyk mówiących o konieczności operowania przypadkiem biznesowym można wymienić chociażby TOGAF czy COBIT. Zgodnie z nimi tzw. business case powinien obejmować wylistowanie możliwych do osiągniecia - i w miarę możliwości skwantyfikowanych finansowo - korzyści, kosztów oraz możliwego ryzyka projektowego. Dopiero wypadkowa tych trzech podstawowych składowych pozwala przesądzić, czy faktycznie warto przejść do realizacji wdrożenia. Jasne wyartykułowanie oczekiwanych korzyści wdrożenia powinno też stanowić pod-stawę do interpretacji zdefiniowanych wymagań systemowych przez dostawcę sys-temu. Bez tego elementu zdefiniowane wcześniej wymagania są często niewłaściwie rozumiane.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200