Indywidualne plany motywacyjne nie przyniosą spodziewanych rezultatów.

Oceny okresowe i indywidualne plany motywacyjne zazwyczaj nie spełniają pokładanych w nich nadziei. Traktowanie dokonań każdej osoby tak, jakby działała w odosobnieniu, jest zaprzeczaniem współzależności charakterystycznej dla współczesnej organizacji. Problemy spowodowane przez indywidualne plany motywacyjne stają się coraz trudniejsze, w miarę jak funkcjonowanie organizacji coraz bardziej opiera się na dokonaniach grup pracowników. Podobnie jak jednostkowe oceny okresowe, indywidualne plany motywacyjne rozbijają molekuły grupy na atomy indywidualności, nadwerężając w ten sposób delikatną sieć powiązań, kluczową dla sukcesu organizacji. Ten coroczny rytuał wartościowania regularnie doprowadza do podziałów w obrębie organizacji, kłótni i narzekań. W grupach zapaleńców oceny okresowe mogą siać przeogromne spustoszenie. Wprowadzają rywalizację, która może doprowadzić do podziału grupy.

Ocenianie grupy jako całości może przyczynić się do rozwiązania części problemów, ale nie wszystkich. Łatwiej jest ocenić wykonanie całego projektu niż określić "z zewnątrz" wkład wniesiony przez każdego z jej członków. Ponadto kierownicy na szczeblach ponad grupą zapaleńców rzadko wiedzą tak dużo jak jej członkowie o tym, kto najbardziej przyczynił się do wykonania zadania.

Wiele grup zapaleńców stwarza sobie prawdziwych wrogów, a często również wymyślonych.

Grupy zapaleńców postrzegają się czasem jako szlachetne wojska oblegane przez barbarzyńskie hordy. Ponadto działają one rzeczywiście w relatywnej izolacji. Postrzeganie siebie w ten sposób przez grupę przyczynia się do zwiększenia jej funkcjonalności - zewnętrzni wrogowie zwiększają jej wewnętrzną spójność.

Grupy zapaleńców mogą być nadzwyczaj pomysłowe w obmyślaniu chytrych sposobów unikania rzeczywistych lub wyimaginowanych ataków, sposobów obchodzenia organizacyjnych zasad i rozluźniania pętających ich biurokratycznych więzów. Wymyślają pomysłowe metody przechytrzenia liczykrupów, którzy chcą odebrać im ostatnie grosze. Działając w ten sposób, grupy zapaleńców często wprawiają w zakłopotanie i konsternację kierowników organizacji. Ustanawiają własne godziny pracy. Ignorują zasady obowiązujące w organizacji. Upierają się przy robieniu rzeczy na własną modłę. Co więcej, nie wygląda na to, by czuli się winni. Nie uważają takiego zachowania za niewłaściwe - wręcz przeciwnie. Są przekonani, że bronią się przed przepisami blokującymi drogę do sukcesu.

Dla bezstronnego obserwatora wiele zażaleń grup zapaleńców wydaje się rozsądnych i zrozumiałych. Wieloletni weterani biurokracji zbyt często przyjmują postawę bezmyślnej tolerancji wobec skostniałych przepisów. Dlatego duże organizacje mogłyby wiele skorzystać, traktując poważnie protesty grup zapaleńców. Te pełne życia, mające obsesję na punkcie swojego zadania, grupy mogą być źródłem twórczej krytyki.

Grupy zapaleńców są skłonne do obsesyjnej, często skrytej pracy.

Grupy zapaleńców obsesyjnie koncentrują się na swoim zadaniu. Myślą i mówią o swojej pracy wszędzie i przez cały czas. Prozaiczne potrzeby codzienności są przez nich ostentacyjnie ignorowane bądź traktowane jako strata czasu. Grupy zapaleńców są skłonne do zapominania o cotygodniowych sprawozdaniach z postępów wykonania prac i dokonanych wydatków. Ta niezachwiana koncentracja na zadaniu jest zmorą administratorów, zmuszonych prowadzić rachunkowość i kontrolować wydatki. Utrudnia też pracę kolegów spoza grupy, którym niezbędne są informacje znajdujące się jedynie w głowach tymczasowo niedostępnych członków grupy zapaleńców.

Grupy zapaleńców mają także tendencje do wytwarzania wokół siebie atmosfery tajemniczości. Przyczyną tego jest ich oddanie pracy. Mówią dużo, ale tylko tym, którzy znają szczegóły zadania. Czasami są tak tajemniczy, że nie ujawniają, nad czym w danym momencie pracują, nawet swoim szefom, z obawy, że otrzymają polecenie zakończenia prac.

Czasem skłonność pasjonatów do dyskrecji i tworzenia sobie wrogów doprowadza do przekraczania granic akceptacji.

Samoizolacja i tajemniczość niosą ze sobą zagrożenie zarówno dla grupy, jak i dla organizacji. Jeśli niewiele osób spoza grupy wie cokolwiek o jej przedmiocie działania, powstaje znaczne niebezpieczeństwo. Organizacja źle znosi niespodzianki. Kiedy więc grupa zapaleńców ujawni wreszcie swoją niespodziankę, aby wszyscy mogli ją podziwiać - może się gorzko rozczarować.

Kiedy grupy zapaleńców mówią, że kończą swoje zadanie, to tak jest naprawdę.

Kiedy praca grupy zapaleńców zbliża się ku końcowi, ich charakterystycznie skupiony stan umysłu zaczyna się zmieniać. Związane z zadaniem uczucia podekscytowania i braterstwa ustępują uczuciom smutku i straty. Mimo to, kiedy grupy zapaleńców ukończą już swoje zadanie, poczucie straty miesza się z uczuciem spełnienia i dumy. (dot)

Tekst jest fragmentem książki Hot Groups: Seeding Them, Feeding Them & Using Them to Ignite Your Organization, Jean Lipman-Blumen i Harold J. Leavitt, Oxford University Press, 1999.