W związku z tym projekt mający na celu zażegnanie kryzysu wymaga mobilizacji często bardzo dużej grupy osób - od kilkudziesięciu w przypadku mniejszych firm, do nawet kilku tysięcy w odniesieniu do rozbudowanych projektów w korporacjach. Poza pracownikami organizacji do grupy osób bezpośrednio zaangażowanych w realizację projektu kryzysowego zaliczyć można również m.in. kontrahentów i konsultantów, a nawet pracowników czasowych. Zaangażowanie tak licznej grupy wymaga wsparcia zarządu firmy i uruchomienia dodatkowych procedur nieformalnych.

Procedury awaryjne

Pierwszym krokiem w stronę wprowadzenia zasad kryzysowego zarządzania projektem powinno być określenie odchyleń sytuacji bieżącej wobec stanu oczekiwanego oraz wstępne określenie ich przyczyn. Specyfiką projektów w kryzysie jest też konieczność upraszczania procedur projektowych. W sytuacji kryzysowej - podobnie jak podczas akcji gaszenia pożaru, nie ma czasu na prowadzenie złożonych analiz i planów. Jednocześnie analiza źródeł powstawania i nasilania się problemów (tzw. root-cause analysis) jest kluczem do rozpoczęcia zarządzania kryzysowego i musi być przeprowadzona jak najwcześniej. Po wstępnym przeanalizowaniu sytuacji oraz określeniu źródła problemu i potencjalnych zagrożeń od razu przechodzi się do działania.

Pełne opanowanie pożaru wymaga również pewnych znaczących zmian w stosunku do normalnego sposobu funkcjonowania organizacji. Im bardziej rozbudowana struktura organizacyjna firmy, tym większych uproszczeń potrzeba, aby sprawnie zarządzać działaniami reaktywnymi w stosunku do kryzysu. Nieformalne procedury mają na celu skrócenie czasu reakcji organizacji i odciążenie kluczowych zasobów. Konieczność przyspieszenia procesów wymiany informacji pomiędzy rozproszonymi zespołami odpowiedzialnymi za realizację całości projektu kryzysowego wymusza stosowanie odrębnych kanałów wymiany informacji. I tak, bezpośrednio do zarządu raportują kierownicy projektowi niższego szczebla, a konsultantom udostępniane są nawet najważniejsze informacje biznesowe z pominięciem typowych procedur bezpieczeństwa. "Uprawnienia konsultantów, zakres ich obowiązków i dostęp do informacji powinny być ściśle określone przez procedury wdrażane w ramach działań antykryzysowych. Klient decydując się na zaangażowanie konsultantów i wdrożenie procedur awaryjnych ma pełną świadomość tego, jakie uprawnienia przekazuje konsultantom" - zapewnia Jacek Mamot.

W miarę realizacji kolejnych działań antykryzysowych pojawia się jednak zagrożenie powstawania chaosu informacyjnego. Z tego względu równolegle do nieformalnych kanałów komunikacyjnych konieczne jest realizowanie standardowych procedur - choćby z opóźnieniem. "Istotne jest także, aby osoby wprowadzające specjalne, kryzysowe procedury jasno komunikowały, że ma to charakter czasowy i po zakończeniu kryzysu organizacja powróci do normalnego funkcjonowania, a większość standardowych procesów firmy będzie znowu obowiązywać" - mówi Wojciech Woziwodzki. W kryzysie pojawiają się też sytuacje konfliktowe, wynikające m.in. z pokrywania się niektórych uprawnień w ramach normalnych struktur organizacyjnych z procedurami kryzysowymi. Praktyka pokazuje, że właściciele procesów biznesowych często sprzeciwiają się ingerencjom ze strony zewnętrznych zespołów. "Ważna jest więc sprawna komunikacja i rozumienie przez obie strony potrzeby wzajemnego uzupełniania się" - podkreśla Wojciech Woziwodzki. Dodaje jednak, że większości standardowych struktur firmy nie da się zastąpić komórkami kryzysowymi. Za tym często idzie konieczność reorientacji celu całej organizacji.