Bilans korzyści

"Jak można dziś, po 6 miesiącach, ocenić korzyści z połączenia Compaqa i HP? W Polsce Compaq był ewidentnie silniejszy w sektorach bankowo-finansowym i telekomunikacyjnym, natomiast HP w sektorach publicznym i przemysłowym. HP nigdy nie udało się zaistnieć na rynku PC, podobnie zresztą jak na rynku serwerów intelowskich. W tych obszarach połączenie stwarza nowe możliwości. No i niebagatelne są korzyści płynące z posiadania własnej montowni komputerów" - podkreśla Andrzej Dopierała.

Zgodnie ze wstępnymi wynikami trzeciego kwartału na polskim rynku IT podawanymi przez IDC wewnętrzne kłopoty nowego HP przysłużyły się IBM-owi, który po fuzji stał się głównym konkurentem firmy. W stosunku do analogicznego okresu roku poprzedniego sprzedaż nowego HP spadła o ok. 10% w przypadku notebooków i ponad 50% w przypadku PC, natomiast w odniesieniu do serwerów wzrosła o ok. 10%. Z kolei IBM odnotował spadek sprzedaży o ok. 10% w przypadku notebooków, wzrost o ponad 115% w przypadku komputerów osobistych i wzrost aż o ponad 220% jeśli chodzi o serwery. Trudno dziś ocenić, jakie są wyniki obu firm na rynku usług informatycznych. Faktem jest natomiast, że nawet najlepiej przeprowadzona fuzja musi na początku odbić się na wynikach firmy, co zostawia pole do popisu dla konkurencji. W Polsce przetasowania i zmiany pozycji w konkretnych grupach produktów będą szczególnie widoczne, ponieważ HP od lat zajmuje pozycję największej firmy IT i utrata nawet niewielkiej części udziału w rynku stanowi szansę dla innych firm. "W tej chwili klienci HP uważnie wsłuchują się w kolejne informacje na temat perspektyw rozwoju kolejnych linii produktowych i wycofują się z inwestycji w linie wygaszane, ale nie widać odwrotu od marki nowego HP. Jednocześnie nie widać większego zainteresowania marką połączonego HP, a więc nie widać pozytywnych skutków fuzji. Sądzę, że w wyniku fuzji wręcz część klientów, którzy konsekwentnie dywersyfikują ryzyko, kupując sprzęt różnych producentów, przeznaczy część budżetów - planowanych wcześniej na zakup produktów HP czy Compaqa - na produkty IBM czy innych konkurentów nowego HP" - prog-nozuje Paweł Prokop, wiceprezes ComArch SA.

"Compaq po fuzji z Digitalem zdołał stworzyć, opierając się na dobrej technologii, rozpoznawalną markę serwerów unixowych, które w tej chwili zostaną zastąpione markami i technologiami HP i znikną z rynku. Część inżynierów odpowiedzialnych za tę technologię odeszła z firmy, część została, co zaskakujące, wykupiona przez Intela" - mówi Tomasz Szabunia, menedżer ds. serwerów unixowych w Fujitsu-Siemens Computers. Błażej Miernikiewicz z kolei zwraca uwagę, że w zasadzie trudno oczekiwać, by fuzja mogła przynieść w Polsce jakiekolwiek efekty skali, ponieważ produkcja i sprzedaż obu firm była na tyle wysoka, że wszystkie korzyści zostały już wcześniej osiągnięte.

Udane połączenie

Przebieg połączenia HP i Compaqa w Polsce jest odbierany pozytywnie przez partnerów i klientów firmy. "Proces połączenia przebiegł w miarę sprawnie. Oczywiście pewne zawirowania w obsłudze kanałów partnerskich są nieuniknione.

Były one chyba najsilniej odczuwalne wśród firm będących dotychczas tylko partnerami Compaqa" - mówi Paweł Prokop. Strukturę wcześniejszego HP można określić jako macierzową, w której role pracowników, związane np. z kierowaniem poszczególnymi projektami, często się zmieniały. Compaq miał strukturę hierarchiczną i dość sztywną, choć jej zaletą była z pewnością większa zdolność szybkiego podejmowania decyzji.

Struktura nowego HP na pewno nie jest hierarchiczna, ale jednocześnie nie jest wierną kopią organizacji starego HP. To raczej hybryda powstała po połączeniu dwóch odmiennych organizacji. Z jednej strony istnieją cztery grupy produktów, z drugiej, aż pięć poziomów klientów: od konsumentów do największych klientów korporacyjnych, i cztery sektory wyróżnione w grupie większych klientów. Wszystkie te podziały nakładają się na siebie, tworząc obecnie dość skomplikowaną organizację.

"Patrząc z perspektywy, chyba nie doceniłem znaczenia zarządzania zmianą. Połączenie dwóch firm, od momentu ogłoszenia planów do chwili zakończenia przeprowadzania wszystkich zmian, ma pewne stałe fazy. Bezpośrednio po połączeniu wybucha entuzjazm. Kiedy oczekiwanie na osta-teczne decyzje się przedłuża, wśród pracowników poparcie dla połączenia spada. W chwili połączenia poparcie znowu rośnie, przechodząc znowu w entuzjazm, będący lokomotywą zmian. W chwili, gdy wszyscy zorientują się, jak wielkie będą zmiany, które ich czekają, przychodzą obawa i zniechęcenie.