Kierownik projektu musi dysponować zarówno danymi opisującymi projekt, jak i produkt z uwzględnieniem dynamiki procesów jego tworzenia jeszcze na długo przed rozpoczęciem projektu. Toteż na etapie planowania, gdy rzeczywiste dane nie są jeszcze dostępne, konieczne jest posługiwanie się oszacowaniami (estymacjami). Oszacowania siłą rzeczy mogą być tylko przybliżone, bo nasza wiedza o projekcie zwiększa się podczas jego realizacji. Podobnie wiarygodność i dokładność oszacowań rośnie w miarę poznawania wymagań i postępu prac. Jak zatem można zaufać wstępnym szacunkom z etapu planowania projektu, kiedy jeszcze "nic nie wiadomo", a my już musimy zadeklarować w umowie z klientem, kiedy produkt będzie gotowy, za ile, kto będzie go realizował itd.? A nawet jeśli założymy, że nam się to uda, to i tak, podczas realizacji projektu, będą zdarzać się różne sytuacje losowe (np. wycofanie się z projektu jednego ze sponsorów, nieoczekiwana zmiana wymagań, choroby pracowników itp.) oraz interakcje ze środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym, które będą wymagać zmodyfikowania planów, a więc kolejnych oszacowań otwierających przed nami nowe możliwości popełnienia błędu.

Na wymienione problemy nakłada się także praktyka realizacji projektów, które najczęściej na skutek błędnego oszacowania wstępnych zasobów są w stanie ciągłego "gonienia" planu. W takiej sytuacji silniej do głosu dochodzi logika działania w warunkach ekstremalnych, polegająca na wyrzucaniu wszelkiego zbędnego "balastu". Dla wielu mniej doświadczonych kierowników projektów takim nieproduktywnym balastem jest zbieranie danych o projekcie, które zabiera coraz cenniejszy czas. Jest to jednak działanie krótkowzroczne, bo dla osiągnięcia niewielkiego przyrostu produktywności poświęca się mechanizm zbierania faktów o bieżącej działalności, bez którego nie można podejmować trafnych decyzji. Koło się zamyka.

Przerysowując problem i ujmując go statystycznie można powiedzieć, że każdy nasz szacunek jest po prostu słuszny albo niesłuszny. Albo oszacujemy określony parametr prawidłowo, albo nie. Obie możliwości są jednakowo prawdopodobne, z prawdopodobieństwem - 0,5, tak jak rzut monetą. Jest to nieusuwalny niedeterminizm oszacowań parametrów projektu.

Jedyna rzecz, którą możemy zrobić, to zaakceptować tę sytuację. Na szczęście możemy jeszcze podjąć różne środki zwiększające prawdopodobieństwo tego przypadku, który interesuje nas najbardziej - oszacowania prawidłowego.

Zasady przeprowadzania szacunków

Przedstawione poniżej zasady są ogólnymi zaleceniami co do sposobu przeprowadzania szacunków różnych parametrów projektu. Stanowią one fundament, na którym buduje się konkretne metody estymacji:

Opóźnianie oszacowań

Na dokładność oszacowań wpływa poziom wiedzy o projekcie i zakresie produktu. Opóźnienie i przeniesienie ich na późniejsze etapy cyklu "życia" projektu wpływa na ich jakość. Ponieważ w praktyce rzadko można sobie na to pozwolić, standardem staje się weryfikacja planu i szacunków po zakończeniu każdej fazy cyklu "życia" projektu, a szczególnie po analizie wymagań, kiedy już wiadomo, co ma powstać, a więc można "bezpiecznie" planować potrzebne zasoby.

Dekompozycja

Dzieląc problem, projekt, produkt na mniejsze części, zadania, moduły zyskujemy:

• możliwość precyzyjniejszego oszacowania mniejszego zadania, modułu itp.

• zmniejszenie wpływu błędów oszacowania poszczególnych elementów na sumaryczny szacunek całości.

Większe "rozdrobnienie" pozwala na dokładniejsze określenie rodzaju zadania, czasu trwania, potrzebnych zasobów. Szczególnie w sytuacji, gdy wiemy kto konkretnie dane zadanie realizuje (pracownik, zespół, firma), mamy możliwość szczegółowego określenia warunków realizacji, a więc i oszacowania niezbędnych danych.

Dekompozycja, choć bardzo skuteczna, nie rozwiązuje problemu oszacowań we wczesnych etapach projektu, gdzie nie ma jeszcze danych pozwalających na właściwe "rozdrobnienie" problemu.