Sponiewierana idea

Praca zespołowa miała być lekarstwem na problemy, wynikające z potrzeby pospiesznego wywiązywania się z trudnych, złożonych zadań.

Praca zespołowa miała być lekarstwem na problemy, wynikające z potrzeby pospiesznego wywiązywania się z trudnych, złożonych zadań.

Informatycy opracowali specjalne, sprawne narzędzia wspomagające pracę grupową. Są to produkty dobrze sprzedające się na rynku. Jednak z doświadczeń polskich przedsiębiorstw i instytucji, ale także wielu organizacji we wszystkich krajach świata wynika, że techniczne możliwości znacznie przewyższają społeczną, intelektualną i emocjonalną gotowość ludzi do takiej formy pracy. Jest w tym przedziwny paradoks: człowiek jest istotą społeczną w sensie swoich najistotniejszych potrzeb, a jednocześnie niesłychanie marnie uzdolnioną do poszukiwania zgody i współpracy z innymi ludźmi. Praca zespołowa powinna być powszechnym modelem aktywności, a tymczasem w praktyce jest mniej akceptowana niż przymus, hierarchia, autokratyzm.

Zwykle jest tak, że przedstawiciel jednego działu czy pionu nie ma prawa - zwyczajowego i bezwzględnie przestrzeganego - wypowiedzieć jakiejkolwiek opinii (nawet obojętnej) o sprawach zastrzeżonych dla kompetencji drugiego. Bez względu na intencje ingerującego jest to postrzegane jako agresja i podważanie autorytetu, a już na pewno jako przejaw podskórnej gry interesów wewnątrz firmy, prowadzącej do przetasowania wpływów i wynagrodzeń. Proponowanie zadań wspólnych w polskim przedsiębiorstwie - ale nie tylko - jest działaniem zastępczym wobec ujawniania i rozwiązywania konfliktów sprzeczności interesów.

A jeśli już uda się przełamać zaklęte granice wyspecjalizowanych działów i zapoczątkować wspólne działania, wówczas pracę zespołową pojmujemy w przedziwnie karykaturalny sposób. Zwykle oznacza dla nas przekonanie, że coś będziemy musieli zrobić za kogoś, ponosić konsekwencje za cudze błędy i zostaniemy gorzej wynagrodzeni. Obawiamy się, że akurat na nas zrealizuje się stare przysłowie, że sukces ma wielu ojców, ale za porażkę winny jest jeden człowiek. A przecież to nie tak miało być! Nie o taka karykaturę chodziło promotorom pracy zespołowej.

Dlaczego tak

Zwrot w kierunku idei pracy zespołowej nie nastąpił więc bynajmniej z powodu predyspozycji ludzkiej natury. Wymusiły go względy biznesowe, a w szczególności konieczność szybkiego i trafnego reagowania na potrzeby rynku, przy zachowaniu małych kosztów. To karkołomne zadanie możliwe jest do zrealizowania jedynie wtedy, gdy zostanie wykorzystany racjonalnie i w najwyższym stopniu potencjał intelektualny i dobra wola wszystkich pracowników firmy. Nietrudno wykryć, że w tym celu trzeba ludzi zbliżyć do siebie, łamiąc struktury i hierarchie, tworząc grupy zadaniowe. Najistotniejsze dzisiaj zadania to prowadzenie projektów, praca nad nowym produktem lub ulepszeniem starego, bardziej wydajny marketing, trafniejsze inwestycje. Każde z nich wymaga umiejętności i dobrej woli wielu specjalistów: od handlu, finansów, technologii, reklamy itd. Przedsiębiorstwa próbują zatem tworzyć interdyscyplinarne zespoły, a nawet uczynić je podstawową jednostką organizacyjną. Bariery między specjalistycznymi działami są jednak trudne do usunięcia. Granic swoich kompetencji broni się, jak oblężonej twierdzy. Monopol na kompetencje tradycyjnie stanowi podstawę poczucia wartości pracowników i ich kierowników.

Najlepszy przykład

Najlepszym dotąd, udanym przykładem pracy zespołowej był projekt twingo przeprowadzony w Renault na przełomie lat 80. i 90. W roku 1992 renault twingo stał się przebojem Światowej Wystawy Samochodowej w Paryżu. Zanim to się jednak stało, jego twórcy przedzierali się przez zawiłości relacji międzyludzkich w ramach specjalnie utworzonego zespołu. A tworzyli go następująco: jedną czwartą stanowili znawcy przemysłu samochodowego zwykle na stanowiskach kierowniczych, połowę - specjaliści w wąskich dziedzinach z długim doświadczeniem zawodowym, pozostali to młodzi inżynierowie ze skłonnością do wszechstronności. "Ta różnorodność wynikała z przyjęcia strategii tworzenia zespołu, która zakłada nie tylko zgromadzenie ludzi o dopełniających się doświadczeniach zawodowych, lecz także zachowanie równowagi między różnymi podejściami do pracy. Chodziło o połączenie zapału i przenikliwości, skłanianie do nawiązywania sojuszy bez obawy o wywołanie konfliktów, udowodnienie twórczego i realistycznego podejścia, narzucenie wspólnej wizji całości przedsięwzięcia oraz zwracanie uwagi na najdrobniejsze szczegóły. Jakże daleko ten obraz odbiega od wizerunku zespołu stopionego w jedną, niezróżnicowaną wewnętrznie całość, jak często bywają przedstawiane zespoły" - pisze Christophe Midler w "Zarządzaniu projektami. Przykład samochodu renault twingo".