Sponiewierana idea

Menedżerowie tacy sami

Z badań naukowców i doświadczeń praktyków życia gospodarczego wynika, że znacznie lepiej wyedukowani i otwarci na innowacje menedżerowie także są uwikłani w stereotypowe myślenie o pracy zespołowej. Brak umiejętności pracy zespołowej menedżerów najwyższego kierownictwa zwykle widać po nierealistycznych planach, nie realizowanych projektach, braku spójnej strategii biznesowej, a także narzekaniach menedżerów funkcyjnych na brak wsparcia ze strony menedżerów wykonawczych. Malcolm Higgs, konsultant i wydawca prestiżowego "Team Performance Management", opisał w swoim czasopiśmie jedno z przedsiębiorstw, w którym z comiesięcznych spotkań najwyższego kierownictwa wynikały ww. błędy zarządzania.

Spotkania najwyższego kierownictwa miały kilka istotnych mankamentów. W zespole brakowało wyraźnie wykrystalizowanych ról indywidualnych oraz wizji i przywództwa najwyższego szefa, panowała zgoda co do wadliwego procesu planowania i prowadzenia biznesu, ale i totalna niechęć do otwartego omawiania przyczyn tego zjawiska. Członkowie zespołu byli ze sobą zaprzyjaźnieni, mimo pozostawania w naturalnym konflikcie zawodowym. Ponadto charakteryzowali się dosyć abstrakcyjnymi wyobrażeniami na temat pracy zespołowej. Aby zmienić tę niekorzystną sytuację w zespole najważniejszych menedżerów, Malcolm Higgs podjął działania prowadzące przede wszystkim do dokładnego sprecyzowania profili zawodowych i osobowościowych wszystkich osób: katalogu cech osobowych, interpersonalnych, menedżerskich, intelektualnych, motywacyjnych.

Zatrudniono psychologów, którzy ułatwiali menedżerom poznawanie samych siebie oraz umiejscowienie swojej osobowości i predyspozycji na mapie ról społecznych, które są do odegrania w zespole. Najtrudniejszym elementem było skłonienie ich do dzielenia się informacjami i przemyśleniami na swój temat z innymi członkami grupy. Impas przełamał szef firmy, który jako pierwszy zdecydował się na otwartość. Dopiero gdy wyklarowały się role menedżerów, np. przywódcy, negocjatora, innowatora, krytyka, itd., gdy zaakceptowano pewne wyartykułowane, ważne dla grupy wartości, poprawiły się relacje między ludźmi, zaczęto rozpatrywać problemy bez ataków personalnych. Zostały nawiązane więzi "pracujące" w tym zespole.

Menedżerowie przestali być przybyszami ze swoich terytoriów, zaczęli być tubylcami. Dopiero wtedy przystąpiono do treningu konkretnej pracy zespołowej nad sprawami biznesowymi: planowaniem, budowaniem celów i strategii. Zmiany te trwały kilka miesięcy, lecz przyniosły bezpośredni efekt. Menedżerowie ocenili sami - potwierdził to ich zwierzchnik - że nowej strategii pracy należy zawdzięczać sukcesy we wprowadzeniu nowej linii produktów oraz informatyzacji procesu obsługi klientów. Dzięki niej przyjęły się w korporacji pewne trudne zmiany organizacyjne.

Klucz ma przywódca

Ze wszystkich rozważań i przykładów wynika jeszcze jeden ważny wniosek. Otóż można zauważyć, że ideę pracy zespołowej zrealizowano przede wszystkim tam, gdzie wyłonili się naturalni przywódcy zarówno zespołów, jak i większych ich części, a także przywódca całej firmy. Przywództwo następuje z dobrowolnego nadania przez podwładnych i rozciąga się poza formalne uprawnienia albo równolegle z nimi. Przywódca nadaje wektor wszystkim działaniom, a także natchnienie ludziom wykonującym zadania cząstkowe, tak aby gdzieś na końcu spotkały się w postaci zrealizowanego celu czy strategii firmy.

Przywódca jest niezbędny do sukcesu pracy zespołowej po to, aby zespolić i mobilizować ludzi osobistym oddziaływaniem wtedy, gdy dotąd funkcjonująca formalna organizacja (działowa, hierarchiczna) zostaje zakwestionowana i niejako zawieszona. Nieformalne więzi są immanentną częścią tradycyjnej organizacji, ale nieformalne więzi ukonstytuowane w zespoły wykraczają poza jej paradygmat, dlatego ją kwestionują. Przywódca jest wyłaniany na tej samej zasadzie, jak zespoły. Istotnym problemem jest jednak to, że tak samo trudno jest skłonić ludzi do pracy grupowej, jak i znaleźć ludzi o predyspozycjach przywódczych.

Praca zespołowa i przywództwo są to dwie komplementarne składowe nowego podejścia do organizacji i prowadzenia biznesu. Pierwsze bez drugiego na pewno się nie uda, a drugie bez pierwszego nie ma sensu.