Nie należy jednak przypuszczać, że na tej przemyślanej koncepcji nie odcisnęły się przypadłości natury ludzkiej, które gdzie indziej unicestwiały pracę zespołową. Jeden z szefów tego projektu wspomina: "Konflikty były rzeczą normalną, gdyż ujawniały istnienie rzeczywistych problemów. Było zatem pożądane, aby konflikty ujawniały się na forum zespołów. Jednakże kiedy napięcia stawały się zbyt silne, kończyła się możliwość spokojnego podejścia do nich: ludzie zaczynali podważać dobrą wolę innych, kwestionować ich chęć uczestniczenia w projekcie. Każdy musiał zastanowić się nad swoim zachowaniem wobec innych, aby można było zapanować nad kryzysowym okresem. Dyskutowaliśmy nad tym, a nawet wprowadziliśmy drobną zabawę, aby rozładować agresję." Twingo nie odniósłby sukcesu, gdyby nie praca zespołowa. Samochód jest zbyt skomplikowanym urządzeniem, produktem zbyt starannie analizowanym przez konkurentów i klientów, aby każdy dział kolejno i niezależnie nad nim pracował. Takich produktów i tak wymagających konsumentów jest coraz więcej.

Wyzwanie organizacyjne

Zespoły zaczęły powstawać również jako odpowiedź na inne niedoskonałości pionowej tradycyjnej struktury hierarchicznej z mocno zarysowanymi granicami specjalności. Tworzyły się w odpowiedzi na naturalnie powstające w organizacjach więzi i struktury nieformalne. Brały się one stąd, że organizacje formalne powołano do rozwiązywania problemów łatwych do przewidzenia. Gdy problemy wyłaniają się nagle i gdy nie ma doświadczeń oraz procedur ich rozwiązywania, nagle ludzie starają się skorzystać z osobistych wpływów, jakby przypominając sobie, że przecież każdy człowiek może z każdym się dogadać bez pośrednictwa organizacji, jeśli tylko zejdzie na płaszczyznę prywatną. Łatwo dostosowujące się do zmiennych sytuacji sieci nieformalne, składają się z przebiegających na ukos układów i zależności służbowych, omijając różne szczeble i różnych ludzi, aby załatwić sprawę.

Okazuje się, że fakt, iż ludzie siedzą w jednym pokoju bądź codziennie pracują nad czymś razem, nie jest wystarczający do tego, aby darzyli się zaufaniem czy zwracali do siebie o pomoc w sytuacji kryzysowej. Ścieżki poszukiwania sojuszników lub partnerów są zupełnie inne niż narzucone organizacyjne struktury. Psycholog Daniel Goleman zauważył trzy odmiany sieci nieformalnych: siatka komunikacji, określająca, kto z kim rozmawia, następnie sieć wiedzy fachowej, obejmująca osoby, do których inne zwracają się o pomoc oraz sieć zaufania. "Jeśli ktoś zajmuje główną pozycję w sieci wiedzy fachowej, to znaczy, że cieszy się opinia świetnego eksperta, co często prowadzi do awansu. Nie ma jednak praktycznie żadnego związku między byciem ekspertem a byciem osobą, którą inni postrzegają jako wystarczająco dyskretną, aby zwierzyć się z wątpliwości czy sekretów" - pisze Daniel Goleman w "Inteligencji emocjonalnej".

Formalizacja przyjaźni

Więzi nieformalne to ten poziom wspólnoty, do którego pracownicy dochodzą naturalnie i który akceptują bez zastrzeżeń. Powołanie zespołów jest formalizacją więzi nieformalnych i natychmiast zapala czerwone światło ostrzegawcze w umysłach personelu. Pobudza ich do obrony przed tym, do czego spontanicznie dążyli. W zasadzie jeszcze nikt nie zgłębił tego mechanizmu, choć opisano chyba wszystkie jego objawy.

Zespoły stają przed problemami natury innej niż dobrze uprawione poletka specjalności poszczególnych jej uczestników, mieszczące się ustalonej hierarchii zależności. Szczególnie trudne jest nauczenie się nie tyle nowych umiejętności, co nowego rodzaju niezależności. Francuski socjolog F. Jolivet wydzielił kilka poziomów niezależności. Pierwszy z nich to niezależność operacyjna, w której decyzje z tej sfery aktywności podejmowane są samodzielnie.

Następny to niezależność funkcjonalna, w której wymagana jest samodzielność wybierania metod działania. Kolejny poziom stanowi niezależność strukturalna zespołu, czyli samodzielne określanie struktur organizacyjnych, a poziom najwyższy - samodzielne wybieranie sobie celów i zadań. Niezależność to nie jest jedynie rodzaj samopoczucia, ale przejęcie trudnych obowiązków. Być może zakorzenienie w tradycyjnych strukturach samotności, poleceń i kontroli stanowi dla większości ludzi rodzaj zabezpieczenia przed wysiłkiem uczenia się i podejmowania ryzyka.