Najbardziej wyrafinowanym elementem schematu są procesy zarządzania dostawcami IT. Badają i oceniają wartość każdej technologii oraz oferty z perspektywy całej grupy. "W dużej mierze mówimy tutaj o właściwym zabezpieczeniu przed uzależnieniem od dostawcy, tzw. vendor-lock. Jest to aktualny, bardzo poważny problem, ze względu na dużą dynamikę na rynku IT i dużą dynamikę rozwoju rozwiązań technologicznych. Przyczyną vendor-lock może być zarówno architektura rozwiązania, jak i uwarunkowania biznesowe, właścicielskie. To oznacza stałe zabieganie o równowagę, próbę odgadywania kierunku rozwoju wypadków na rynku dostawców IT" - mówi Robert Pławiak.

Z połączenia informacji zawartych w bazie alokacji kosztów, doświadczenia zarządzania ryzykiem vendor-lock i komponowania centrów kompetencji wynika jeszcze jedna korzyść: powstała mapa strategicznych dostawców. "Szukamy na niej synergii kosztowej, unikając vendor-lock i dla grupy, i dla każdej pojedynczej spółki. To nie jest prosta sytuacja znana z rekomendacji niektórych spółek konsultingowych, mówiących o trzech rodzajach struktury kosztów: run, growth i transform. Każdy z tych trzech wymiarów mnożymy przez liczbę spółek w grupie, dodatkowo uwzględniając jeszcze inne wymiary. Odnosimy wszystko do modelu TCO. Dla nas to jest podstawowa miara, pozwalająca oceniać efektywność" - mówi Robert Pławiak.

Win-win zamiast wojny cenowej

Kapitalną korzyść przynosi możliwość oparcia relacji z dostawcą na zasadzie win-win. Po wyprowadzeniu z IT elementów zakupowych typu commodities, podlegającym w niemal 100% kryterium cenowemu, pozostałe oferty rozpatrywane są z uwzględnieniem innych kryteriów. "Dotyczy to zwłaszcza zadań realizowanych z dużym zaangażowaniem wartości intelektualnych. Mamy projekty, w których znaczenie ceny przy wyborze oferty spadło poniżej 50%. To ważna zmiana. Wiemy z doświadczenia, jak to działa, kiedy wszystko podporządkowane jest cenie. Jak to się odbija na realizacji kontraktu. Tymczasem nam potrzebna jest teraz szybkość w prowadzeniu zmiany, zaufanie do dostawcy potwierdzone zakończonymi sukcesami projektami, bo nie stać nas na pomyłki i opóźnienia" - podkreśla Artur Kurcweil.

Pionierzy i wizjonerzy

Dobry przegląd sytuacji umożliwia odpowiednie planowanie współpracy. Praktyka i analiza historii relacji podpowiedziała, że optymalne w utrzymaniu systemów jest korzystanie ze standardowego, pięcioletniego horyzontu. "Dostawcy rozwiązań zwykle wracają po trzech latach z nową wersją i ultimatum: nowe rozwiązanie z tanim utrzymaniem albo dotychczasowe, ale w czwartym i piątym roku wsparcie może być wycenione kilka razy drożej. Unikamy tego, umawiając się z góry na cenę" - tłumaczy Artur Kurcweil. Zmiany tradycyjnych warunków i pewnych zwyczajów wymagają wysiłku po stronie dostawcy. "Warto inwestować w partnerskie relacje z dostawcą, wykazywać mu, że nie akceptuje się zdawkowych odpowiedzi i standardowych chwytów, że ma do czynienia z partnerem wymagającym i świadomym. Potrzeba czasu i konsekwencji, ale to zawsze działa, niezależnie od skali dostawcy" - mówi Artur Kurcweil.