Organizacja dla projektu

Co jest dobre do realizacji codziennych zadań produkcyjno-usługowych, nie musi być wystarczająco dobre do skutecznego przeprowadzenia projektu, który charakteryzuje się innowacyjnością.

Co jest dobre do realizacji codziennych zadań produkcyjno-usługowych, nie musi być wystarczająco dobre do skutecznego przeprowadzenia projektu, który charakteryzuje się innowacyjnością.

Z notatnika praktyka

1. Większość problemów wyrasta z ziaren zasianych na początku projektu.

2. Dobrze jest być zaprzyjaźnionym z klientem. Być przyjacielem klienta jest niebezpieczne.

3. Trudno jest ułożyć puzzle nie widząc całości i zrealizować projekt bez posiadania jego wizji.

4. Nigdy nie domyślaj się, jakie były motywy decyzji wyższego kierownika. Jeśli musisz je znać - należy zapytać.

5. Każdy będzie chciał, aby rozwiązać jego problem. Pamiętaj jednak, że przede wszystkim trzeba rozwiązywać swoje.

6. Menedżer, który zarządza projektem, ludźmi, jakością, finansami, analizą, projektowaniem itd., jest podobny do chirurga dokonującego operacji na otwartym sercu - własnym.

7. Nie możesz kierować ludźmi, których języka nie rozumiesz. Podnoszenie własnych kwalifikacji jest podstawą.

Firmy przystępują do realizacji projektów, wnosząc do nich swoje zasoby, doświadczenie i kulturę organizacyjną, które na co dzień warunkują ich prawidłowe i efektywne działanie. Niestety, często ich uwadze umyka fakt, że to, co jest dobre do realizacji codziennych zadań produkcyjno-usługowych, nie musi być wystarczająco dobre do skutecznego przeprowadzenia projektu, który charakteryzuje się innowacyjnością, wysokim stopniem ryzyka i zużycia zasobów. Jednym z głównych błędów, popełnianych przez kierowników projektów, jest niedocenianie złożoności i wpływu na projekt kontekstu organizacyjnego firm zaangażowanych w jego realizację.

Państwo w państwie

Systemy zarządzania większości organizacji i instytucji nie są przystosowane do realizacji projektów. Ze względu na łatwość zarządzania i optymalne wykorzystanie zasobów, są one organizowane w sposób zorientowany na wspieranie poszczególnych funkcji. Mamy więc dział administracji, dział kadr, księgowość, finanse, dział produkcji, handlowy, marketingu, logistyki itd. Działy te mają określone przeznaczenie, strukturę dostosowaną do realizacji jego funkcji oraz autonomiczną strukturę zarządzania. Kierownictwo działu ma za zadanie udostępniać poszczególne środki do realizacji funkcji przewidzianych w misji firmy, a także dbać o interesy działu. Prowadzi to często do paraliżu organizacyjnego, kiedy każdy dział przeradza się w odrębne "państwo w państwie". Każda próba naruszenia ustalonej struktury jest odbierana jako atak na suwerenność niepodległego państwa i oznaczać może tylko jedno - wojnę.

Próba realizacji projektu międzywydziałowego (np. powstanie nowego produktu lub wdrożenie nowego systemu zarządzania), wymagającego szerokiego zrozumienia i współdziałania między różnymi działami, napotyka trudności leżące u podstaw organizacji. Nieuchronne konflikty rodzą się właśnie na gruncie niezgodności partykularnych celów i interesów wydziałów oraz celu i wymagań projektu. Chociaż wszystkim zależy, aby firma zarabiała pieniądze i miała dobrą pozycję na rynku, to jednak siły wewnątrzwydziałowe są mocniejsze niż integracyjna rola kierownictwa firmy.

Zarządzenie przez projekty

Współczesne firmy czasem przyjmują schemat organizacyjny oparty na projektach. Jest to struktura, w której zarządzanie odbywa się przez projekty. Poza wydzieloną grupą najwyższego kierownictwa odpowiedzialnego za strategiczne decyzje związane z finansowaniem przedsięwzięć, wszystkie inne działania opierają się na zespołach (wydziałach) projektowych, wyposażonych w swoją strukturę zarządzania i zasoby wspierające wszystkie potrzebne funkcje, a więc podzespoły do spraw marketingu, produkcji, logistyki itd. Przy takiej organizacji firmy znika podstawowy konflikt, jakim jest rozbieżność celów jej poszczególnych wydziałów. Zespoły mogą walczyć między sobą o lepszych klientów, ale nie ma między nimi poważniejszych przeszkód hamujących sprawną realizację projektów. Różne typy struktur organizacyjnych projektów przedstawione są na rys. 1 i 2.

W otaczającej nas rzeczywistości mamy najczęściej do czynienia z organizacjami znajdującymi się gdzieś pośrodku między wspomnianymi strukturami. Projekty informatyczne realizowane są najczęściej w strukturze organizacyjnej, nałożonej na struktury organizacyjne wszystkich kooperantów, tzn. klienta, producenta i podwykonawców, co dodatkowo komplikuje sytuację. Dlatego właściwe przygotowanie tzw. systemu projektowania lub systemu realizacji projektu jest warunkiem jego powodzenia. Najważniejsze jest zrozumienie globalnych związków między poszczególnymi elementami tego systemu oraz symetryczności występujących w nim relacji.


TOP 200