W stale przepływającym strumieniu płatności na konto i z konta firmy najtrudniejszym zagadnieniem jest utrzymanie płynności. Najprościej byłoby oczywiście utrzymywać duży zapas gotówki na koncie (aby w razie opóźnień w spływie należności mieć "zaskórniaki", z których można regulować zobowiązania), ale jest to nieefektywne, bo gotówka nie "pracuje". Firmy z reguły mają więc w bankach linie kredytowe, którymi w razie czego można ratować płynność finansową.

Zarządzanie poziomem gotówki w przedsiębiorstwie to więc kolejne zadanie, któremu musi sprostać system informatyczny. Jest do tego konieczna nie tylko znajomość stanu zobowiązań i należności, ale także poziomu środków na koncie, otwartych linii kredytowych itd. Płynność jest definiowana przez kilka prostych parametrów (np. wskaźnik bieżącej płynności, quick ratio, wskaźnik zdolności obsługi zadłużenia itd.) i oczywiście naturalne jest, że system informatyczny powinien wszystkie te parametry podawać na każde żądanie.

Skoro już wspomnieliśmy o relacjach między firmą a bankami, powiedzmy też o długu. Zdrowa firma w pewnym stopniu posiłkuje się długiem, bo pozwala jej to "korzystać na podatkach" i osiągać lepszą stopę zwrotu z kapitałów własnych. Zbyt wysokie "lewarowanie" to jednak wielkie zagrożenie dla firmy; zarówno inwestorzy, jak i kooperanci niechętnie patrzą na firmę, która zapożycza się ponad rozsądną miarę.

Kontrola poziomu zadłużenia to następne zadanie dyrektora finansowego, w którym musi go wspomóc system informatyczny. Ponieważ zadłużenie może przyjmować różną postać (nie tylko kredyty w bankach, ale również dostawy z odroczoną płatnością, obligacje, kontrakty terminowe, opcje itd.), kontrola długu jest bardzo złożonym zadaniem. Człowiek nie podołałby mu zarówno z przyczyn ilościowych, jak i szybkościowych.

Ostatni istotny obowiązek dyrektora finansowego to zarządzanie relacjami z inwestorami. Przede wszystkim chodzi o udziałowców, którzy - ulokowawszy pieniądze w akcjach - oczekują regularnych dywidend i/lub wzrostu cen walorów. W Polsce polityka dywidendy nie jest tak widocznym zagadnieniem (a przynajmniej wśród spółek publicznych, które z rzadka i niechętnie wypłacają cokolwiek akcjonariuszom), ale w dojrzałych gospodarkach jest ona jednym z ważniejszych elementów przesądzających z jednej strony o stosunku inwestorów do firmy, z drugiej zaś - o jej finansach. Same zaś dywidendy stanowią bardzo istotny wydatek firmy, który trzeba zaplanować z wyprzedzeniem.

Online i w kolorze

Forma prezentowanych dyrektorowi finansowemu informacji jest co najmniej równie istotna jak ich treść. Pamiętajmy, że prowadzenie finansów firmy to jak jazda samochodem z dużą prędkością po mokrej drodze - granica między stabilnością a poślizgiem jest płynna, zaś kontrolowany początkowo poślizg łatwo może skończyć się wpadnięciem do rowu.

Przede wszystkim dane przekazywane dyrektorowi finansowemu powinny być możliwie aktualne, najlepiej - modyfikowane online. Jak niesamowicie trudne to zadanie, można sobie wyobrazić, gdy przypomnimy sobie, skąd mogą pochodzić dane cząstkowe, wpływające na sytuację finansową firm. Będą to więc zapasy, bieżąca produkcja, zamówienia zebrane przez handlowców, sprzedaż, stany magazynowe, liczba i rodzaj zawieranych umów, wynagrodzenia pracowników i ich pochodne itd.

Dyrektora finansowego interesuje kurs akcji przedsiębiorstwa (o ile jest notowane na giełdzie), kursy walut, ceny surowców na giełdach, poziomy indeksów i stóp procentowych oraz ruchy konkurencji. Można powiedzieć, że nie ma chyba systemu informatycznego w firmie, z którego dane nie musiałyby być przenoszone do systemu finansowego.

Oczywiście, nie istnieje idealny system. Odpowiednik zasady nieoznaczoności Heisenberga w finansach mówi, że im większą liczbę parametrów dyrektor finansowy mierzy, z tym większym błędem to robi. Przede wszystkim niedokładność ta wywołana jest mnogością, różną istotnością oraz aktualnością danych napływających do systemu. Idealna sytuacja (wszystkie dane dostępne online) jest w praktyce nieosiągalna. Najlepsze przedsiębiorstwa są w stanie aktualizować informacje finansowe raz na dobę i dla większości zastosowań taka aktualizacja jest w zupełności wystarczająca. Cotygodniowa aktualizacja jest standardem tam, gdzie produkcja, sprzedaż czy poziom kosztów nie zmieniają się zbyt radykalnie.

Systemy informowania dyrektora finansowego operujące na danych starszych lub rzadziej uaktualnianych mogą okazać się na dzisiejszym rynku po prostu niewystarczające.

Osobny temat to możliwie przyjazne zaprezentowanie tych danych. System, który "atakuje" dyrektora finansowego setkami wyszukanych wskaźników na diagramach mieniących się feerią barw, jest równie mało użyteczny, jak program prezentujący niepełne, nieaktualne lub niewiarygodne dane. Jeżeli system ma być użyteczny do wspomagania decyzji finansowych, powinien odpowiednio stopniować informacje: od kluczowych, poprzez mniej ważne, do mniej istotnych; od wskaźników alarmujących, poprzez niepokojące, aż do mało ważnych. Gdy nagle i niespodziewanie podwyższono rating obligacji firmy, dzięki czemu w przyszłości będzie ona mogła pozyskać tańszy kapitał, to jest to informacja istotna.

Jeżeli nagle przestały spływać należności z dwóch kluczowych projektów, jest to wiadomość nie tylko istotna, ale i niedobra. Jeżeli bank wypowiedział dług z siedmiodniowym terminem zapadalności (na rynku wydawniczym miała miejsce taka sytuacja), to jest to katastrofa finansowa. Dobry system informacyjny dla dyrektora finansowego odróżni te trzy sytuacje i odzwierciedli je stosownie do ich priorytetu.