Cykl życia organizacji wirtualnej

W przypadku tworzenia OW (cykl życia OW na rys. 3) przez małe przedsiębiorstwa, np. w przemyśle poligraficznym, inicjatywę założycielską przejmuje zazwyczaj firma o kluczowym znaczeniu.

Natomiast w sytuacji, gdy OW tworzą większe przedsiębiorstwa, zachodzi konieczność uzyskiwania nowych, strategicznych korzyści konkurencji. Poszukiwanie partnerów odbywa się przy zastosowaniu katalogów elektronicznych (w Internecie), w których przedsiębiorstwa zamieszczają informacje o swoich kompetencjach kluczowych. Tym sposobem wyłania się nowa specjalność - pośrednik (makler) informacyjny, który ułatwia zainteresowanym przedsiębiorstwom znalezienie właściwych partnerów i określenie im odpowiednich zadań.

Dlatego należy starannie poszukiwać partnerów - muszą być oceniani w świetle różnych kryteriów i dobierani wyjątkowo ostrożnie i wnikliwie.

Następnie opracowuje się i negocjuje ustalenia ramowe dotyczące przyszłej kooperacji. Dotyczy to zwłaszcza rozdziału prac, przyznawania środków, procedur wykonawczych (realizacji procesów), jak również pożądanej infrastruktury dla przyszłej kooperacji. Jest to bardzo trudna faza, zachodzi tu bowiem niebezpieczeństwo nadmiernego usztywnienia przyszłej kooperacji, ograniczającej elastyczność funkcjonowania OW, lub niedopracowanie zasad regulacji, powodujące wzrost kosztów kooperacji. Rozwiązywaniu tych problemów nie sprzyja zbyt małe jeszcze doświadczenie w ustalaniu reguł i zasad kooperacji w OW.

Potem można przystąpić do kooperacji w procesach produkcji. Powstaje tu często konieczność zmiany pierwotnych, nierzadko niestabilnych ustaleń umownych, przyjętych przy podpisywaniu kontraktu. Poszczególni partnerzy muszą wprowadzić reorganizację, by dostosować się do wymagań współpracy z innymi współwykonawcami.

Jeśli zostaną wykonane wspólnie przyjęte zadania, to następuje rekonfiguracja lub całkowite rozwiązanie OW.

Struktury organizacji wirtualnej

OW może być rozpatrywana z punktu widzenia jej struktury zakładowej (instytucjonalnej) i struktury funkcjonalnej. Struktura instytucjonalna OW jest połączeniem (kombinacją) najwyższej klasy kompetencji kluczowych prawnie niezależnych przedsiębiorstw outsourcingowych, nawiązujących ścisłą kooperację. Organizacje outsourcingowe - bez względu na swoje granice zakładowe i państwowe - łączą się w okresie wykonywania wspólnych zadań biznesowych za pomocą Technologii Informacji i Komunikacji (TIK). Realizacja tych zadań odbywa się przy minimalnym zastosowaniu mechanizmów i instrumentów zarządzania i nadzoru, opiera się bowiem na wzajemnym zaufaniu promowanym przez przedsięwzięcia "zwycięzca-zwycięzca" (win-win-situation). Każdy partner outsourcingowy tego połączenia z jednej strony ma dostęp do zasobów istniejących w sieci i korzysta z nich według potrzeb, z drugiej - ponosi ryzyko wspólnych przedsięwzięć (zwłaszcza dużych), które nie zawsze kończą się sukcesem. Tym niemniej większość PP dąży do maksymalizacji zysku w obszarach własnych działań, co może powodować sprzeczność interesów i nadmierną rozbudowę systemu auditingu.

PP, czyli partner outsurcingowy, aktywnie kształtuje związek, jakim jest OW, w mniejszym zaś stopniu dopasowuje się do charakteru i kształtu tego związku oraz żądań kooperanta biernego. PP pełni więc naprzemiennie rolę kooperanta czynnego i biernego. Klient zaś nie dostrzega wirtualizacji organizacji, nabywa bowiem produkt o wyższej jakości u jednego z partnerów "wspólnoty interesów" po niższej cenie, korzystając jednocześnie z coraz większego wyboru i zakresu obsługi.

Ustanowienie struktury instytucjonalnej organizacji wprowadza nową jakość, której tradycyjne granice - jako typowy element jej identyfikacji - zastępują kompetencje kluczowe i produkty poszukiwane na rynku.

Z wielu obserwacji wynika, że instytucjonalizacja OW jest jeszcze problematyczna, większe natomiast szanse powodzenia odnotowano w realizacji jej struktury funkcjonalnej. Zasadniczym czynnikiem odróżniającym strukturę funkcjonalną od struktury instytucjonalnej OW jest jej niezależność od prawnie usankcjonowanej formy kooperacji.