Model organizacji wirtualnej i jej kooperacyjne systemy informacyjne Idea przyszłości czy praktyka na dziś

Współczesna produkcja i wymiana produktów podlega globalizacji w skali światowej. Dalszy ich rozwój wymaga danych globalnych, które może zapewnić nowa forma międzyorganizacyjnych systemów informacyjnych - IOS (Inter-Organisational Information Systems). Tym sposobem pojawiły się nie tylko nowe, wirtualne formy organizacyjne przedsiębiorstw (interprzedsiębiorstwo, multiprzedsiębiorstwo i ekstraprzedsiębiorstwo) o poszerzonym zakresie działalności, obejmującym kooperantów i klientów, lecz także nowe rodzaje systemów informacyjnych o rozszerzonym zakresie funkcjonalnym i przestrzennym. Cechą szczególną Organizacji Wirtualnych (OW) jest występowanie dwupoziomowych systemów informacyjnych - system własny OW i system informacyjny przedsiębiorstw partnerskich (PP). Sprawne ich funkcjonowanie zależy od właściwego ich opracowania i umiejętnego wykorzystania.

Współczesna produkcja i wymiana produktów podlega globalizacji w skali światowej. Dalszy ich rozwój wymaga danych globalnych, które może zapewnić nowa forma międzyorganizacyjnych systemów informacyjnych - IOS (Inter-Organisational Information Systems). Tym sposobem pojawiły się nie tylko nowe, wirtualne formy organizacyjne przedsiębiorstw (interprzedsiębiorstwo, multiprzedsiębiorstwo i ekstraprzedsiębiorstwo) o poszerzonym zakresie działalności, obejmującym kooperantów i klientów, lecz także nowe rodzaje systemów informacyjnych o rozszerzonym zakresie funkcjonalnym i przestrzennym. Cechą szczególną Organizacji Wirtualnych (OW) jest występowanie dwupoziomowych systemów informacyjnych - system własny OW i system informacyjny przedsiębiorstw partnerskich (PP). Sprawne ich funkcjonowanie zależy od właściwego ich opracowania i umiejętnego wykorzystania.

Od wielu lat konkurencja przenika granice poszczególnych krajów i sektorów, stając się w ten sposób konkurencją globalną. Prawidłowości te najpełniej ujawniają się w przemyśle elektronicznym, w którym konkurencję stymuluje strategiczna interakcja między firmami a rządami poszczególnych krajów. Tam przemysł elektroniczny osiągnął pozycję strategiczną, a jego alianse w produkcji międzynarodowej i na rynkach światowych znacznie wyprzedzają inne przemysły, zaspokajając tym sposobem wzrost kompleksowych wymagań konkurencji globalnej. Jest to jeden z nielicznych przemysłów, w którym gwałtownie wzrasta upolitycznienie konkurencji. Potwierdzeniem tej tezy jest rosnąca liczba barier regulujących: dostęp do rynków zbytu tego przemysłu (embarga i in.); standardy tworzenia, jakości i niezawodności produktów, ich spójność i interfejsy; dostęp do wiedzy technologicznej, praw autorskich; określonej grupy specjalistów i komponentów kluczowych, czy wreszcie ograniczenia dotyczące określania cen i marż, tworzenia nowych firm w zakresie pewnych specjalności oraz kanałów dystrybucji i podziału wyniku finansowego.

Korzyści skali, zakres i uczenie się tej branży (np. produkcji mikroprocesorów) i zastosowania jej produktów uważa się powszechnie za krytyczne czynniki sukcesu przemysłu elektronicznego. Dominacja na rynku krajowym, nawet największym (np. USA), przestała być wystarczająca, liczy się bowiem skuteczna konkurencja na rynkach międzynarodowych, głównie w Europie, USA i Japonii. Aby sprostać rosnącym wymaganiom konkurencji globalnej, organizacje rezygnują z własnego eksportu i dążą do zintegrowania niezależnych i nie powiązanych dotąd krajowych systemów produkcji w rosnący kompleks sieci produkcji międzynarodowej. W wyniku tych zmian organizacje dokonują dalszego podziału łańcucha wartości, zastępując go funkcjami dyskretnymi, które realizują wszędzie tam, gdzie mogą uzyskać najwyższą efektywność, a także tam, gdzie są one niezbędne dla ułatwienia poszukiwań rosnących i znaczących rynków. Zmianom ilościowym towarzyszą zmiany jakościowe i przejście - od częściowych, do systematycznych form globalizacji.

Od częściowej do systematycznej globalizacji

Podane zmiany wynikają z konieczności obniżki kosztów transakcyjnych, dostępu do grup specjalizowanego potencjału oraz walki o dostęp do rynków zbytu, skrócenia czasu wprowadzenia zmian technologicznych i zmiennych wymagań rynkowych. Na tle tych przeobrażeń rodzi się pytanie, jak tempo globalizacji - przyspieszające i pogłębiające integrację funkcjonalną odrębnych dotąd krajowych systemów produkcji - wpłynie na strategię organizacji? Czy globalizacja zwiększy czy pomniejszy szanse organizacji włączających się do sieci działań produkcji międzynarodowej?

Wcześniej należy jednak odpowiedzieć sobie na kilka ważnych pytań. Dlaczego organizacje są zmuszane do przechodzenia z własnego eksportu do produkcji międzynarodowej? Jakie czynniki determinują lokalizację i organizację takich działań? Dlaczego organizacje stosują różne podejścia uczestnictwa w umiędzynarodowieniu produkcji?

Wynika stąd wniosek, że najważniejszym celem sieci produkcji międzynarodowej jest kontrola i sterowanie obniżką kosztów transakcyjnych, poszukiwanie potencjału wyspecjalizowanego i dostępu do rosnących rynków konkurencji. Skoncentrowanie się na kompetencjach i potencjałach kluczowych jest zbieżne z teorią ewolucji firmy, według której konkurencja polega na tańszym i szybszym - niż konkurenci - poszerzaniu swojego potencjału. Z kolei skupianie się organizacji na penetracji i poszerzaniu rynku jest zgodne z eklektyczną teorią Dunninga, według której zróżnicowanie przestrzenne charakteru i wielkości rynków (czynniki krytyczne) określa ich specyfikę i lokalizację.

Geograficzne rozproszenie, koncentracja i rosnąca złożoność działań łańcucha wartości wykonywanych poza granicą organizacji należą do najważniejszych cech globalizacji systematycznej. Dotychczas najbardziej rozpoznane są dwie pierwsze cechy globalizacji, zwłaszcza w przemyśle elektronicznym, gdzie firmy realizują różne strategie rozproszenia geograficznego i opisują nowe przejawy specjalizacji, pojawiających się w różnych sektorach przemysłu elektronicznego.

Za najważniejsze aspekty rosnącej złożoności w produkcji międzynarodowej należy uznać m.in. fakt, że za granicą nowe produkty wytwarza się znacznie szybciej niż przewiduje to teoria jego trwałości. Ponadto zakres produkcji międzynarodowej znacznie się poszerzył i obejmuje już wszystkie fazy łańcucha wartości, włączając czynności zarządzania wyższych szczebli. Również znacznie wzrosło znaczenie outsourcingu, który obejmuje już różne czynności i funkcje zarządzania wyższych szczebli, a racjonalizacja systematyczna przekracza granice i obejmuje różne powiązania międzynarodowe.

Czynniki te spowodowały umiędzynarodowienie łańcucha wartości, w wyniku którego za migracją produkcji podąża również migracja kluczowych funkcji zarządzania. Wiernym odzwierciedleniem tego procesu jest zarządzanie organizacją wirtualną.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200