Małżeństwo koniecznie z rozsądku

Niepowodzenie projektu IT oznacza de facto utratę wszystkich zaangażowanych w niego środków finansowych. Osiągnięcie widocznych i mierzalnych efektów informatyzacji poprzedza żmudne, kosztowne, bolesne i mało spektakularne wdrożenie systemu. Zespół prowadzący wdrożenie napotyka zazwyczaj na swojej drodze całą masę trudności, od niewiedzy i braku zrozumienia ze strony menedżerów i pozostałych pracowników do nieznajomości technologii oraz braku czasu i pieniędzy. Ponieważ jednak systemy wspierające zarządzanie są firmom potrzebne, pozostaje możliwie najlepiej zrealizować pierwszy etap wdrożenia - wybór systemu.

Niepowodzenie projektu IT oznacza de facto utratę wszystkich zaangażowanych w niego środków finansowych. Osiągnięcie widocznych i mierzalnych efektów informatyzacji poprzedza żmudne, kosztowne, bolesne i mało spektakularne wdrożenie systemu. Zespół prowadzący wdrożenie napotyka zazwyczaj na swojej drodze całą masę trudności, od niewiedzy i braku zrozumienia ze strony menedżerów i pozostałych pracowników do nieznajomości technologii oraz braku czasu i pieniędzy. Ponieważ jednak systemy wspierające zarządzanie są firmom potrzebne, pozostaje możliwie najlepiej zrealizować pierwszy etap wdrożenia - wybór systemu.

Załóżmy, że w naszym przedsiębiorstwie zauważono konieczność unowocześnienia systemów informatycznych. Taka inicjatywa może mieć różne podłoże. Być może nowy właściciel firmy żąda takich unowocześnień. Być może ktoś wreszcie poczuł potrzebę usprawnienia niewydolnego zarządzania. Być może istotna jest ambicja popychająca zarząd do dorównania konkurencji. A może uprzednie pozytywne doświadczenia skłaniają menedżerów do szerszego wykorzystania informatyki. Może chodzi o usprawnienie obsługi klientów lub zwiększenie nadzoru nad finansami, zmniejszenie zapasów, skrócenie cyklu dostaw, zmniejszenie zaangażowania finansowego w środki obrotowe, uczestnictwo w zintegrowanym łańcuchu dostaw. A może po prostu obecny system informatyczny zestarzał się i nie spełnia już stawianych mu wymagań.

Oczekiwania w przedsiębiorstwie

Oczekiwanie, że nowy system informatyczny pomoże rozwiązać powyższe problemy, jest uzasadnione. Jednak nie jest to panaceum na wszystkie bolączki firmy. W wielu firmach można zaobserwować następującą frustrującą sytuację: poziom obsługi klientów (terminy dostaw i ich realizacja, kalkulacje cen) jest niezadowalający i wszyscy obawiają się utraty rynku na rzecz konkurentów; zaangażowanie finansowe w środki obrotowe jest wysokie (duże zapasy materiałowe, prace w toku i znaczny poziom należności); koszty produkcji lub dystrybucji są wysokie i wymykają się spod kontroli; wszyscy pracują coraz ciężej, a rezultatów nie widać. Dodajmy jeszcze, że kierownictwo spodziewa się, że reorganizacja przedsiębiorstwa i racjonalizacja działań nie będzie konieczna, a wszelkie usprawnienia "zrobią się same" przy okazji wdrożenia nowego systemu informatycznego; a do tego trudne decyzje kadrowe nie będą konieczne.

Informatyzacja przy takich założeniach jest metodą "ucieczki do przodu", pozwalającej na odłożenie w czasie niezbędnych reform organizacyjnych. W rzeczywistości system informatyczny w przedsiębiorstwie tylko wspiera system obiegu informacji, który z kolei odzwierciedla metody zarządzania. Usprawnianie przedsiębiorstwa metodą ulepszania lub wymiany systemu informatycznego rzadko daje dobre efekty. Aby informatyzacja dała pozytywny skutek, należy uporządkować organizację przedsiębiorstwa usuwając narastające często latami "ogony" i prostując przebiegi procesów gospodarczych. Czasem niezbędna jest gruntowna reorganizacja przedsiębiorstwa. Doświadczony konsultant rozpoczynający pracę dla danej firmy wychodzi od oglądu i analizy stanu organizacyjnego przedsiębiorstwa i przyjrzenia się, przynajmniej z grubsza, podstawowym procesom biznesowym. Jeżeli z jakichś przyczyn (zwykle jest to pośpiech po miesiącach zbędnych deliberacji lub oszczędność na honorariach) ten etap prac zostanie skrócony lub pominięty, to powodzenie całego projektu informatyzacji jest poważnie zagrożone i już na początku sprawa jest w połowie przegrana. W wyniku wstępnej analizy może się okazać, że w przedsiębiorstwie trzeba uruchomić dwa zsynchronizowane ze sobą projekty: projekt usprawnienia organizacji i projekt informatyczny.

Podejmowanie decyzji o rozpoczęciu projektu

W wielu przedsiębiorstwach decyzja o rozpoczęciu wdrożenia podejmowana jest zanim ktokolwiek odpowiedział na podstawowe pytania dotyczące celów i ograniczeń informatyzacji. A tymczasem rozpoczynanie projektu nie ma sensu, o ile kierownictwo nie zna odpowiedzi na następujące pytania:

- Czy oczekiwane efekty projektu są realistyczne?

- Jak mają się one do strategii przedsiębiorstwa?

- Czy strategia przedsiębiorstwa została w ogóle wyartykułowana?

- Czy obecny stan organizacyjny nie wymaga, aby wcześniej lub "na zakładkę" uruchomić projekt usprawnienia organizacji przed projektem informatyzacji?

- Jakie problemy projekt ma rozwiązać?

- W jakiej kolejności?

- Czy w ścisłym kierownictwie istnieje zgoda co do celów informatyzacji?

- Czy jesteśmy gotowi podjąć niezbędne prace i ponieść związane z nimi koszty?

Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedź jest negatywna lub jej brak, to ryzyko niepowodzenia projektu znacznie wzrasta. Wyobraźmy sobie bowiem (a sytuacja taka nie należy do rzadkości), że tylko jedna osoba z kierownictwa forsuje projekt, a inni odnoszą się do niego obojętnie. W zasadzie wszyscy popierają projekt, byle tylko nie wymagał on od nikogo żadnych nakładów pracy. Pojawiają się więc naciski na minimalizację kosztów sięgające granic absurdu; oczekiwania, że oprogramowanie będzie tanie i wdroży się samo bez udziału konsultantów i z pominięciem szkolenia personelu. I tak już na początku nikomu poza sponsorem projektu na nim nie zależy, a przy takim podejściu sukces jest bardzo wątpliwy.

Można sobie również wyobrazić (znów często występująca sytuacja), że kierownictwo nie określiło, po co właściwie firma ma ponosić koszty, a pracownicy poświęcać dodatkowe godziny pracy. W takiej sytuacji trudno się dziwić, że pracownicy potraktują cały projekt po macoszemu. Gdy nikomu ważnemu na projekcie specjalnie nie zależy, szczegółową funkcjonalność systemu określają najbardziej zainteresowane osoby na niższych szczeblach hierarchii służbowej. Prowadzi to do sytuacji, w której zaspokojone są potrzeby tylko jednego działu, zazwyczaj księgowości lub produkcji, rzadziej sprzedaży, a pozostałe działy są w znacznym stopniu pomijane. Skutkuje to projektem co najmniej kulawym, a często zupełnie nieudanym.

Sukces na wagę złota

Na krajowym rynku średnio ok. 10% wdrożeń kończy się sukcesem, czyli realizacją pełnego zakresu wdrożenia w ramach założonego budżetu i harmonogramu, z odchyleniami od planu nie większymi niż 50-70%. Około 30% projektów kończy się niepełnym wdrożeniem, co oznacza, że zrealizowana zostaje obsługa części procesów gospodarczych lub wręcz tylko księgowości, a reszta planowanych zadań pozostaje niezrealizowana lub dyskretnie "zapomniana". Typowym objawem niezrealizowanego do końca wdrożenia jest funkcjonowanie np. w magazynach ręcznego obiegu dokumentów i papierowych kartotek przy oficjalnym wdrożeniu obsługi informatycznej procesów obrotu materiałowego. Często niepowodzenie wdrożenia systemu informatycznego pociąga za sobą duże straty materialne i stawia przedsiębiorstwo na progu upadłości, np. wskutek utraty kontroli ściągalności należności.