Model działań

Niezależnie od tego, czy firma posiada opisany model procesów biznesowych, to niewątpliwie funkcjonuje na rynku. Celem pierwszego etapu prac jest zatem precyzyjne pokazanie sposobu jej funkcjonowania ze szczególnym uwzględnieniem miejsc, w których wymagana jest współpraca pomiędzy różnymi działami firmy (nazywanych często silosami). Miejsca te są bowiem szczególnie narażone na dysfunkcje związane z brakiem bezpośredniego kontaktu pomiędzy uczestnikami procesu, często podlegając różnym nieskoordynowanym działaniom menedżerskim. Rzadko się je również uwzględnia przy decyzjach dotyczących usprawnień wewnątrzdziałowych (w szczególnych przypadkach zdarza się, że ciągłość procesów jest zapewniana poprzez zasady współpracy wypracowane w sposób nieformalny).

Osoby realizujące zadania związane z odzwierciedleniem stanu obecnego powinny zadbać o dostępność specjalistów dziedzinowych w obszarach objętych projektem. W przypadku rozpoznawania przejść międzysilosowych wskazane jest uczestnictwo w spotkaniach jednocześnie przedstawicieli obu jednostek organizacyjnych uczestniczących w realizacji procesu. Pozwoli to na szybką weryfikację przekazywanych informacji, a także - co istotne - różnic we wzajemnym postrzeganiu przez uczestników procesu pełnionych ról.

Reguły biznesowe

Opisując przebieg działań wewnątrz organizacji, należy zwracać szczególną uwagę na ograniczenia, jakim podlega ich realizacja. Ograniczenia mogą wynikać zarówno z konieczności dostosowania się do obowiązującego prawodawstwa, jak i ustaleń wynikających z wewnętrznych regulaminów (np. "premia może zostać wypłacona handlowcowi w danym miesiącu jedynie w przypadku, gdy osiągnięty został, liczony narastająco od początku roku, limit sprzedaży").

Opisanie reguł jest istotne zarówno ze względu na zrozumienie działań składających się na proces, jak i późniejszej analizy prowadzonej pod kątem ewentualnej konieczności zaimplementowania niektórych reguł w docelowym systemie. Analiza częstotliwości zmian reguł może w niektórych sytuacjach wpłynąć na decyzje dotyczące funkcjonalności systemu (np. gdy zasady premiowania zmieniają się średnio pięć razy w roku, może się okazać, że implementacja mechanizmów opisu algorytmów ich naliczania z poziomu użytkownika systemu będzie na tyle droga, iż zostanie podjęta decyzja o rezygnacji z tej akurat funkcjonalności).

Model informacyjny firmy

Model informacyjny firmy przedstawia wiedzę, jaką firma zbiera, oraz informacje, jakie w niej powstają (a w powiązaniu z modelem procesów - "gdzie powstają"). Model jest wspólny dla procesów; informacje w nim zawarte zasilają procesy; stanowią dane przesyłane pomiędzy kolejnymi składowymi procesu, m.in. w postaci dokumentów bądź informacji wprowadzanych do systemów informatycznych. Model informacyjny firmy będzie stanowił także podstawę do definiowania zakresu wymiany informacji pomiędzy istniejącymi już w organizacji systemami wspierającymi jej działalność.

Krok drugi - definiowanie procesu docelowego

Realizacja dotychczas przeprowadzonych prac pozwoliła m.in. na (1) przedstawienie sposobu funkcjonowania firmy w obszarze objętym projektem, (2) zdefiniowanie obszarów wymagających usprawnienia, (3) wyróżnienie fragmentów procesów wymagających zdefiniowania, (4) określenie miejsca powstawania informacji i jej konsumpcji (w szczególności wyróżnienie informacji, które nigdy nie są wykorzystywane), (5) określenie struktury informacji i dokumentów, w których są prezentowane informacje.

Wiadomo już "jak jest". Co więcej, ta wiedza w naturalny sposób stała się dostępna dla uczestników działań, dzięki czemu uzyskali oni świadomość całości procesu, w którym uczestniczą. Pamiętając, iż celem przedsięwzięcia jest opracowanie nowego procesu, uwzględniającego funkcjonalność systemu informatycznego, należy rozpocząć działania, które do tego doprowadzą.

Im bardziej skostniałe są struktury funkcjonalne organizacji, tym większe będą ograniczenia, jakie należy wziąć pod uwagę przeprowadzając proces redefiniowania procesów. Do najbardziej typowych można zaliczyć brak możliwości znaczącej zmiany obowiązków na wyższych stanowiskach kierowniczych, trudności w uzyskaniu zgody na międzydziałowe przesunięcia pracowników czy opór przed ingerencją w te obszary działania firmy, które uzyskały certyfikat ISO. Kłopoty może również sprawiać integracja działań w obszarach funkcjonowania, za które odpowiadają zwalczające się frakcje polityki wewnątrzfirmowej.

Zdając sobie sprawę z utrudnień, jakie mogą się pojawić w trakcie realizacji prac, należy rozpocząć prace nad redefiniowaniem sekwencji działań wykonywanych w ramach realizacji procesów biznesowych, wprowadzając jednocześnie do modelu oczekiwania, jakie stawia się wobec docelowego systemu. Istotne, by definiować je z punktu widzenia prowadzonych działań biznesowych, abstrahując zupełnie od sposobu realizacji oczekiwań w docelowym systemie.

Dopuszcza się więc w szczególności, by wiele wymagań biznesowych było w docelowym systemie realizowanych z wykorzystaniem jednej jego funkcji (rozumianych w terminologii przedstawionej klasyfikacji wymagań jako wymagania użytkownika).