Myślenie o transformacji IT powinno zacząć się od opracowania strategii zmiany. Punktem wyjścia jest określenie, jak ma wyglądać proces transformacji i gdzie organizacja chce się znaleźć po jej zakończeniu. Wizję transformacji można wypracować w drodze wewnętrznych warsztatów, analizy rynku i konkurencji – tak jak odbyło się to ok. dwóch lat temu w Bayerze. „Postawiliśmy sobie za cel, że w ciągu sześciu miesięcy stworzymy strategię, która ma nas doprowadzić do punktu, w którym dział IT będzie w stanie generować wartość dla biznesu. Aby to zrobić, IT musi być zaangażowane w biznes. Tymczasem w trakcie analiz stwierdziliśmy, że biznes kompletnie nie rozumie IT – ani tego, czym pracownicy IT się zajmują, ani tego, kto za co odpowiada” – wspomina Bogusław Tobiasz z Bayera.

Innymi słowy, niezrozumiałe dla pracowników pionów operacyjnych było to, że kompetencje IT były rozłożone - za zarządzanie projektami informatycznymi, rozwój projektów czy service desk odpowiadały różne osoby. Rozwiązanie tej sytuacji wymagało zmian strukturalno-organizacyjnych. Po pierwsze, stworzono strukturę pracowników na styku IT i biznesu. Tacy ludzie stali się niejako „interfejsami” łączącymi osobne działy funkcjonalne.

Zobacz również:

• Bądź doceniony i doceniaj

Drugim etapem, będącym konsekwencją pierwszego, było, jak określa Bogusław Tobiasz, wyciągnięcie ludzi z piwnicy. „W naszym społeczeństwie utarł się stereotyp, że ludzie z IT są osobami mało komunikatywnymi: najlepiej zamknąć ich w piwnicy, dać im klawiatury i niech sobie tam kodują. My chcieliśmy doprowadzić do sytuacji, że ludzie z IT nie są wyłącznie odpowiedzialni za informatykę, sieci, macierze itp. ale rozumieją biznes, są w nim zanurzeni, i dzięki różnym inicjatywom oraz nowoczesnym metodom zarządzania projektami, takim jak: Agile, Scrum czy Systematic Inventive Thinking, są w stanie dostarczać wartość dla biznesu”.

„Korzystam z prostego, trzyetapowego scenariusza: dlaczego, co i jak? Zanim rozpoczniemy zmianę, odpowiadamy na pytania, dlaczego chcemy ją zrobić; co ma być jej celem i jak chcemy ją przeprowadzić. Wprowadzając duże transformacje, korzystam z narzędzi talent assessment, przed wprowadzeniem zmiany identyfikuję zasoby potrzebne do jej przeprowadzenia i ambasadorów zmiany” – opowiada Bogusław Tobiasz.

Jeżeli zmiana ma całkowicie zmienić biznes, to najlepiej, aby ambasadorzy byli zakotwiczeni w różnych dywizjach spółki. Gdy zbudujemy taką koalicję, nie będzie to zmiana wprowadzana wyłącznie przez IT.

Jak przeprowadzić firmę przez transformację IT. Strategia to nie wszystko

Sam plan działań i określenie celu nie gwarantują sukcesu, bo tylko ok. 20% transformacji kończy się zakładanym na początku rezultatem. Powodem niepowodzenia transformacji jest brak pozyskania zaangażowania pracowników, którzy w najlepszym przypadku pozostają sceptyczni, a w najgorszym stawiają czynny opór. Jak w takim razie zaangażować właściwych ludzi, by zapewnić powodzenie procesowi transformacji?

Uczestnicy panelu byli zgodni – duża zmiana wymaga dużego zaangażowania i pracy zespołowej. Marcin Pilarski z Payback Polska podkreśla, że wszystko zaczyna się od wyboru. „Zmiana zaczyna się w nas. To my decydujemy, czy chcemy w niej uczestniczyć. Ja też musiałem dokonać wyboru, czy chcę przewodzić zmianom”. Bo ludzie, którzy nie czują się w tym na siłach, nie powinni być liderami transformacji, gdyż nie uda im się w ten proces zaangażować personelu.

Zdaniem Pilarskiego pracownicy muszą sobie odpowiedzieć na pytanie, czy w ogóle chcą pracować w organizacji. Jeżeli nie chcą i sprzeciwiają się procesom transformacyjnym, odpowiedzialnością liderów jest to, aby takich ludzi zachęcić do zmiany miejsca zatrudnienia. „Jeżeli większość pracowników jest niezaangażowana, zmiana nigdy się nie uda” – podkreśla menedżer.

Bogusław Tobiasz dodaje, że skuteczna transformacja wymaga zbudowania szerokiej „koalicji” zaangażowanych w nią ludzi, i to z różnych szczebli organizacji. Obawy i wątpliwości pracowników skupiają się na ogół wokół pytania: „Co ja z tego będę miał?” – należy im jasno artykułować, co zmiana im przyniesie. „Rolą lidera jest wyznaczanie ścieżki rozwoju i podkreślanie, że zmiana to nie abstrakcja, ale część naszego życia, wpisana w nasze DNA. Żyjemy w permanentnej zmianie, a kluczową kompetencją jest zdolność uczenia się nowych umiejętności. To, co robiliśmy 10 lat temu, dziś robimy inaczej, a za pięć lat może już w ogóle tego nie będziemy robić” – przypomina.

Jak przeprowadzić firmę przez transformację IT. Uczyć się na błędach

Niepowodzenie transformacji może być w równym stopniu wynikiem niezaangażowania pracowników i nieodpowiednim doborem ludzi odpowiedzialnych za jej przeprowadzenie. Marcin Pilarski opisał jeden z takich przypadków, z własnego doświadczenia: „Zaczynałem pracę z nowym zespołem w globalnej organizacji; planowaliśmy duże zmiany wewnętrznie, poprzez kilkuosobowy zespół zarządzający. Dział był globalny, świadczył usługi dla wielu różnych ludzi na całym świecie. Zmiana była trudna, bo była rozproszona terytorialnie – w Europie, Ameryce i na innych kontynentach”.

Mimo długiego czasu przeznaczonego na planowanie menedżerom zajrzało w oczy widmo niepowodzenia – zespół zarządzający utracił efektywność, a z niektórymi jego członkami trzeba było się rozstać. „Była to duża strata czasu i zagrożenie całego projektu transformacji” – wspomina przedstawiciel Payback Polska.

Płynąca z tego nauka to większe skupienie się na procesie rekrutacji. Marcin Pilarski stosuje tu model opisany w książce Patricka Lancianiego „Ideal team player”. Zgodnie z nim u kandydatów poszukiwane są trzy cechy idealnego członka zespołu, które muszą występować razem: pokora, głód (robienie trochę więcej i chęć, by robić więcej) i spryt (inteligencja emocjonalna).

„Każda kolejna rekrutacja w moim zespole polega na tym, że zaangażowanych jest więcej osób niż tylko bezpośredni przełożony i pracownik działu HR. Rozmowę przeprowadzają praktycznie wszyscy członkowie zespołu, którzy później wspólnie dyskutują o tym, jak kandydat prezentował się pod kątem tych trzech cech. Na razie nie zdarzyło mi się, żeby po takim procesie rekrutacji osoba nie pasowała do zespołu” – ocenia Pilarski.

Z drugiej strony ważnym elementem procesu transformacji jest to, by podchodzić do niego z założeniem, że może się nie udać. „Jestem zwolennikiem eksperymentowania i zachęcam wszystkich do stymulowania i wybaczania błędów. Nie wprowadzimy nowych, innowacyjnych produktów czy usług, jeżeli będziemy robić te same rzeczy co wczoraj czy rok temu” – mówi Bogusław Tobiasz.

Organizacje muszą wytworzyć kulturę otwartości i zapewnić pole do eksperymentowania. Jeżeli jednak eksperyment się nie uda, trzeba zrobić rachunek sumienia – w łonie zespołu zaangażowanego czy przeprowadzającego transformację ustalić, co się udało, a co nie wyszło. Na tej podstawie powstaje plan poprawy, który pozwoli uniknąć podobnych błędów przy realizacji kolejnych projektów.

Jak przeprowadzić firmę przez transformację IT. Kluczowa rola lidera

Kilkanaście lat temu trudno było sobie wyobrazić menedżera bez ukończonych studiów podyplomowych MBA. Dziś, szukając ludzi na stanowiska liderskie, ważniejsze od MBA wydają się MBI (Master of Business Innovation) albo ML (Master of Leadership). Zdaniem Bogusława Tobiasza potrzebujemy dziś silnego przywództwa, liderów identyfikujących się z wartościami stworzonymi w firmie, o rozwiniętych kompetencjach komunikacyjnych i hołdujących kulturze otwartości, gdzie komunikacja może przebiegać we wszystkich kierunkach.

Rolą lidera transformacji jest angażowanie ludzi i pokazywanie im wizji miejsca, gdzie organizacja chce być za kilka lat. „Podeprę się wartościami w strategii Bayera, które zawarły się w słowie ‘life’: leadership, integrity, flexibility, efficiency (ang. przywództwo, spójność, elastyczność, wydajność – red). Ważne, by lider, przeprowadzając organizację przez dużą transformację, identyfikował się z nią. Jeżeli lider nie jest przygotowany do zmiany, nigdy nie powinien tego komunikować zespołowi” – ocenia przedstawiciel Bayera. „Dobrą praktyką jest to, że jeżeli lider realizuje zmianę, która nie jest jego zmianą, powinien dać sobie czas na jej przemyślenie, zanim ją zakomunikuje. Zespół nigdy nie pójdzie za liderem, który sam zmiany nie akceptuje”.

Pytanie, kiedy i jak przedstawiać zmianę. Zdaniem Marcina Pilarskiego na komunikację nigdy nie jest za wcześnie. Chodzi tylko o to, by komunikaty były obszerne i przekazywane systematycznie, bo bez tego zmiana się nie uda. „Ludzie przyjmują komunikaty w bardzo różny sposób, każdy je inaczej odbiera i każdy ma inny typ osobowości – dotarcie do każdego z tym samym komunikatem jest po prostu niemożliwe” – przypomina Pilarski. I zwraca uwagę na ważną rzecz: w schemacie Kottera „8 kroków transformacji” komunikacja znajduje się dopiero na czwartym miejscu. Poprzedzają ją trzy fundamentalne kroki: ustalenie, dlaczego zmiana jest potrzebna, stworzenie koalicji rzeczników zmiany na najwyższych szczeblach organizacji i wykreowanie jej wizji, która przemówi do pracowników. „Jedna z moich zawodowych porażek polegała na tym, że chociaż miałem poczucie celu i wizję zmiany, nie zbudowałem takiej koalicji potężnych sojuszników. Zmiana się nie udała, bo nie było dla niej wsparcia z samej góry” – wspomina.

Zarządzanie zmianą jest wrażliwe i ważne, dlatego należy dobierać język czy komunikację do odbiorcy. Dla przeciętnego pracownika wiadomość, przykładowo, o wdrożeniu nowego narzędzia do pracy grupowej nic nie znaczy – trzeba go przekonać, że dzięki wdrożeniu tego narzędzia uzyska konkretne korzyści i wymienić je. „Rozmawiajmy prostym językiem, aby ludzie zrozumieli korzyści płynące z technologii” – podkreśla Bogusław Tobiasz.