Z jakimi problemami zmagają się CIO w kontekście cyfrowej transformacji? W jakich obszarach radzą sobie dobrze?

Menedżerowie, nie tylko CIO, z zasady bardzo dobrze radzą sobie w rozwiązywaniu problemów pojawiających się wewnątrz czterech ścian ich własnej organizacji. Trudzą się zaś z wyzwaniami docierającymi do nich ze środowiska zewnętrznego, ponieważ jedynym, co mogą wtedy kontrolować, są ich własne reakcje. Szczególnym wyzwaniem dla CIO jest natomiast różnorodność sposobów patrzenia na zmiany technologiczne, wynikające z całokształtu ram ekonomicznych. Jeszcze 10-20 lat temu normą było, że CIO odpowiadał za cały stos technologiczny w organizacji. Obecnie to już w zasadzie niemożliwe, ponieważ praktycznie każda osoba i zadanie w organizacji polega na wdrażaniu lub rozwijaniu technologii. Żadna praca oparta o wiedzę nie obejdzie się bez współczesnej technologii. Rola CIO także się zmieniła – kiedyś był inżynierem, dziś musi być w stanie zarządzać i przewodzić organizacji. Nie chodzi tu tylko o zmianę wykonywanych zadań, ale o działanie mające na celu usprawnienie całej organizacji za pomocą technologii. Rozsądne pytanie brzmi: co to oznacza dla branży IT? Odpowiedź jest prosta: IT odgrywa w tym procesie kluczową rolę – musi dostarczyć szkielet łączności w organizacji, zapewniać bezpieczeństwo oraz implementować niezbędne rozwiązania technologiczne, a także współdziałać ze wszystkimi jednostkami biznesu, tak, aby przy pomocy technologii dostarczały jak największą wartość. Na rynku dostępny jest ogrom nowych technologii, które stały się codziennością w firmach. W dzisiejszej gazecie przeczytałem, że południowokoreański Hyundai wprowadza egzoszkielety dla pracowników linii montażowych. To przykład zastosowania nowych technologii w produkcji fabrycznej. To się po prostu dzieje.

Zobacz również:

• Jak wykorzystać potencjał sztucznej inteligencji w cyfrowej transformacji? Poznaj nowoczesne narzędzia AI dla biznesu podczas spotkań Dynamics 365. Kierunek: AI

W kontekście powszechnego wykorzystania technologii wspomniał pan o niekontrolowanym rozprzestrzenianiu się chmury obliczeniowej [ang. cloud sprawl – red.]. Jak organizacje mogą to zjawisko ograniczyć, czy też zarządzić nim tak, aby osiągnąć pozytywne efekty?

W takich środowiskach będziemy funkcjonować – i zmagać się z wynikającymi z tego problemami – przez następne 25 lat. To będzie wyzwanie dla każdego CIO i każdej organizacji. Powodem takiej sytuacji jest fakt, że wciąż nie wiemy, które spośród gromadzonych informacji okrążą się istotne ze strategicznego, biznesowego punktu widzenia. Niektóre składowane dane, pochodzące z drugorzędnego czy trzeciorzędnego źródła, mogą za 5 lat okazać się kluczowe. By z powrotem ściągać je do organizacji, będziemy wykorzystywali aplikacje działające na styku wielu różnych chmur, wymieniających się ogromnymi zbiorami danych. To z kolei oznaczać będzie coraz większą komplikację oraz mniejszą stabilność, w szczególności dla większych organizacji. Trudno oczywiście wyobrazić sobie, by wszystkie dane trzymać w pojedynczej chmurze, niemniej już teraz warto myśleć, jak w przyszłości będziemy zarządzać różnymi środowiskami chmurowymi oraz redukować liczbę wykorzystywanych platform do niezbędnego minimum.

Jakie jeszcze kompetencje i zdolności są potrzebne, by z sukcesem przeprowadzać cyfrową transformację?

Wśród wielu wyzwań, jakie czekają nas w ciągu najbliższych kilku najbliższych lat, najważniejszym będzie zbudowanie wzajemnego zrozumienia między członkami zarządów przedsiębiorstw. Nie jesteśmy dzisiaj w stanie przewidzieć, w jakim kierunku będą się rozwijać technologie, a skoro nie wiemy, z jakimi wyzwaniami i barierami przyjdzie nam się mierzyć, nie możemy iść do zarządu i powiedzieć, że jest konkretny problem do rozwiązania. Możemy co najwyżej przypuszczać, że w tle wyłaniają się kwestie, które z jakąś dozą prawdopodobieństwa mogą okazać się problematyczne w przyszłości. To jest oczywiście frustrujące, ponieważ ludzie oczekują jednoznacznych odpowiedzi oraz szybkiego podejmowania konkretnych działań. Niestety nie wydaje mi się, żeby takie podejście było obecnie możliwe w jakiejkolwiek branży.

Według zaprezentowanych przez Pana danych, 40% organizacji nie zdefiniowało żadnych wskaźników efektywności (KPI) w obszarze cyfrowej transformacji. Co w takiej sytuacji powinny zrobić? Jakie są dobre praktyki w tym obszarze mierzenia efektów cyfrowej transformacji?

To jest bardzo dobre pytanie. Z jednej strony mamy tradycyjną, kaskadową strategię zarządczą, z drugiej zaś zwinną, zwaną Agile. Kaskadowe podejście jest próbą zbadania i rozplanowania działań na 3 lata do przodu, mówiąc metaforycznie – wystrzelenia pojedynczego pocisku, który w określonym czasie doleci do jasno zdefiniowanego celu. To jednak prawie niemożliwe. Alternatywną strategią jest Agile, którego podejście sprowadza się do uznania, że co prawda nie znamy odpowiedzi na wszystkie pytania, ale będziemy starali się blisko przyglądać rozwojowi sytuacji i adaptować swoje działania na bieżąco. Dużo mówi się obecnie o DevOps. Moim zdaniem w ciągu kolejnych trzech lat będziemy już podejmować temat BizOps: strategii zarządczej skoncentrowanej na pilnej obserwacji otoczenia oraz sprawnego współdziałania między menedżerami odpowiedzialnymi za budowę i aktualizację strategii oraz jej przełożenia na działania. Wskaźników efektywności potrzebuje co prawda każdy, ale w tym założeniu tkwi haczyk. Raz na rok trzeba dokonać poważnej ewaluacji przyjętych założeń i przewartościować sposoby, którymi mierzymy postępy, dlatego, że świat zmienia się błyskawicznie. Musimy mierzyć efekty, ponieważ w ten sposób organizacje same się regulują i określają priorytety, niemniej nie możemy za bardzo skupiać się na kilku wskaźnikach, które akurat w danym momencie uznajemy za istotne.

Wspomniał Pan, że kluczowa wartość, jaką do przedsiębiorstw wnosi IT, zmieniła się. Co jest teraz jej najważniejszym przejawem?

Kiedyś wartością była infrastruktura IT, dzisiaj zaś efekty, jakie wynikają z analizy i zastosowania danych. To rozpoznawanie i wykorzystywanie technologii do zarządzania danymi i tworzenia na ich podstawie wartościowej biznesowo wiedzy, która pomoże organizacji dalej się rozwijać.

Spisał Robert Jaruga