Podstawowym instrumentem studium metod jest badanie przepływu procesu, czyli tego, co dzieje się z materiałem (lub informacją) i ewentualnie innymi przedmiotami pracy. Oto karta przepływu procesu dla prostego przykładu: zmywanie ośmiu talerzy w zlewozmywaku z jedną komorą.

Na pierwszej karcie widać (tab. 1), że z powodu szczupłości miejsca w zlewie stos talerzy musimy "obrabiać" po kolei, myjąc, płucząc i odkładając na suszarkę kolejno każdy talerz. Płucząc talerz musimy opłukać także trzymającą go rękę, aby czynność została wykonana dokładnie.

Nad wykresem przepływu zamieszczona jest tabelka z informacją, że proces obejmuje 16 operacji tworzących wartość oraz transport - 18 elementów, oczekiwanie - 8 elementów i składowanie - 2 elementy. Czas przerobu wynosi 120 sekund, a wskaźnik operacyjny, czyli stosunek czasu operacji do czasu przerobu, to P1 = 104/120 = 0,867.

Druga karta (tab. 2) dotyczy tego samego przykładu, lecz po ulepszeniu, polegającym na zastosowaniu większego zlewozmywaka i technologii "wsadowej", w której operację mycia stosujemy do całej partii talerzy, a następnie wszystkie je płuczemy.

Wyeliminowano 7 elementów oczekiwania talerzy na opłukanie ręki, natomiast dodano przekładanie każdego umytego talerza do komory nr 2. Wzrosła zatem liczba elementów manipulowania materiałem (transport), a także długość drogi transportowania z 6,8 do 8,4 m. Natomiast czas płukania talerzy uległ skróceniu, ponieważ zastosowano strumień bieżącej wody, który samoczynnie płucze stos talerzy od wierzchu w komorze 2, wystarczy więc płukać je od spodu. Czas przerobu skrócił się z 120 s do 75 s, czyli o 37,5%, a wskaźnik operacyjny wzrósł do P2 = 0,96.

Opisany przykład ukazuje większość interesujących zależności, jakie spotykamy w trakcie ulepszania metod (technologii):

Produktywność pracy zależy w istotnym stopniu od wielkości wyposażenia technicznego oraz układu przestrzennego urządzeń.

Grupowanie materiału w partie podnosi produktywność, pod warunkiem, że nie zostanie przekroczona tzw. optymalna wielkość partii.

Eliminacja lub skrócenie czasu przezbrajania (w naszym przykładzie - płukanie ręki) podnosi produktywność.

Rozbicie procesu na podprocesy może spowodować poprawę produktywności, lecz tylko do momentu, w którym zaczynają dominować elementy manipulowania (w naszym przykładzie - przekładanie do drugiej komory zlewozmywaka oznacza wzrost liczby elementów transportu).

Mimo że proces ten jest nieciągły, zauważyć można zasadę stosowaną często w technologii procesów ściśle kontrolowanych takich, jakie zachodzą np. w niektórych instalacjach przemysłu chemicznego:

Zastosowanie przeciwbieżnych strumieni materiałów wchodzących w reakcję skraca czas przerobu (w naszym przykładzie płukanie - czysta woda płynie "naprzeciw" brudu na talerzu).

Produktywność przetwarzania informacji - początek drogi

W procesach wytwarzania, takich jak przerób materiałów i montaż wyrobów, wskaźniki operacyjne stanowiące miarę produktywności są zazwyczaj wysokie. Przez kilkaset lat praktyki nauczyliśmy się "wyciskać" z tych procesów maksimum pożytków.

Natomiast dziedzina produktywności przetwarzania informacji jest straszliwie zaniedbana i w epoce intensywnej konkurencji stawia przed rozwojem biznesu groźne bariery.

W typowym polskim przedsiębiorstwie doniosłym problemem jest zbyt mała intensywność procesów informacyjnych. Jego główne przejawy to brak niezbędnych informacji oraz nikłość komunikacji wewnętrznej.

Na wielu płaszczyznach i na wszystkich szczeblach organizacji widoczny jest niedostatek danych i informacji. Kierownictwu brakuje rozpoznania rynku i otoczenia biznesu, a także informacji niezbędnych do właściwej kontroli zaopatrzenia i zużycia zasobów oraz kontroli kosztów, jakości i szybkości procesów. Przedsiębiorstwa działają na ślepo, a co gorsza - często nie odczuwają potrzeby wykorzystywania wymienionych informacji, więc nawet jeśli posiadają odpowiednie dane, nie przetwarzają ich. Można to nazwać niską samoświadomością biznesu. W ostatnich latach spotkałem kilka wspaniale rosnących nowych fortun, które upadły tylko z powodu błędów wynikających z niewiedzy. Na szczeblach operacyjnych jest podobnie; czasem wspominam trasera z fabryki na Śląsku, który nie potrafił powiedzieć, zarys jakiego przedmiotu kreśli na ogromnym stalowym odlewie. Jego szef też tego nie wiedział.