Powszechnym zjawiskiem w tradycyjnie zarządzanych przedsiębiorstwach są tzw. bariery komunikacyjne. Ludzie oczywiście rozmawiają ze sobą, ale nie na temat biznesu, często więc nie wiedzą nawet, co robi się na sąsiednich stanowiskach pracy. W wielu przedsiębiorstwach unika się otwartej rozmowy o problemach z obawy przed konfliktami, zemstą przełożonych itp. Bariery powstają także na skutek zwykłych błędów. Ostatnio odwiedziłem przedsiębiorstwo handlowe, w którym właściciel rozdziela zadania w osobistych rozmowach z kierownikami, a nie na "operatywkach", więc żaden z nich nie zna zadań kolegów i firma traci rynek z powodu braku należytej koordynacji własnych działań.

Z jednej strony mamy więc dotkliwy niedostatek informacji, z drugiej natomiast widać, że ludzie zajmujący się przetwarzaniem informacji nierzadko są przeciążeni pracą. Procesy informacyjne przebiegają powoli i często "produkują błędy", ponieważ nie są dostosowane do rosnącej złożoności zadań biznesu w warunkach intensywnej konkurencji. Widoczny jest także problem logistyczny, sprowadzający się do tego, że dostarczamy sobie niewłaściwych informacji w niewłaściwym czasie.

Procesy informacyjne we współczesnych przedsiębiorstwach pochłaniają przeciętnie ok. 40% kosztów całkowitych. Zbyt wiele wysiłku i czasu poświęca się na tworzenie rozlicznych dokumentów, oczekiwanie na podpisy pod zleceniami dotyczącymi zużycia zasobów, narady wnoszące zbyt mało wiedzy i nie dające odpowiednich podstaw do podejmowania bezpiecznych decyzji. Przetwarzamy mnóstwo informacji nie zawsze potrzebnych, często po kilka razy. Na przykład roboczogodziny zużyte na realizację dziennego planu produkcji notujemy kilkakrotnie dla różnych celów: dla potrzeb kontroli kosztów, rachuby płac i kontroli dyscypliny pracy.

W podobnych przypadkach można scentralizować dystrybucję informacji, co prowadzi do redukcji liczby transakcji, a więc podniesienia produktywności. Rozwiązanie jest oczywiście dobrze znane (baza danych), ale czy ktoś zastanawiał się nad tym, że jest to tylko automatyzacja komplikacji, a nie usuwanie jej? Czy rachuby płac nie można zintegrować z kontrolą kosztów? Czy nie można wyeliminować kontroli dyscypliny pracy? Można. Wystarczy zdecentralizować odpowiedzialność za koszty i wykorzystanie czasu pracy, czyli usamodzielnić pracowników na szczeblu wykonawczym.

Brzmi to być może rewolucyjnie, ale na świecie i w Polsce upowszechnia się właśnie system organizacji pracy grupowej, w którym działają samosterowne zespoły. Przeczytałem niedawno, że pod koniec roku 2000 w USA aż ok. 60% pracowników przemysłu będzie pracowało w podobnym systemie organizacyjnym. Z punktu widzenia informatyki jest to rozwiązanie przeciwne do stosowanego w naszych przedsiębiorstwach: zamiast centralizować olbrzymie zasoby informacji, wystarczy ZDECENTRALIZOWAĆ odpowiedzialność i informacje te staną się niepotrzebne. Opanowanie złożoności procesów, czyli kontrolowanie ich wymaga, UPRASZCZANIA procesów informacyjnych, a to wymaga upraszczania organizacji.

Nawiasem mówiąc, znane z systemu organizacyjnego Toyoty narzędzie sterowania procesem wytwarzania o nazwie kanban pełni analogiczną rolę. Zamiast szefa wydającego zlecenia produkcyjne i zamówienia do magazynu materiałów lub części, mamy kanban - swoisty bilet, za pomocą którego zlecenia takie wydaje po prostu pracownik, któremu materiały i części będą potrzebne do realizacji zamówień klientów. Nazwałem ten dokument biletem, gdyż jest on STANDARDOWY, dotyczy standardowej partii przedmiotów załadowanej do standardowych pojemników.

Kanban eliminuje nie tylko nadmiar zapasów, ale przede wszystkim znaczną część procesu decyzyjnego! Co więcej, pozostałe bezpośrednie koszty produkcji i pracochłonność również stają się standardowe (np. przeliczone na przerób partii materiałów z jednego pojemnika), zbędna więc staje się ich kontrola. Jedynym parametrem podlegającym obserwacji jest szybkość (tempo) procesu, czyli liczba wytworzonych do danego momentu produktów w porównaniu z planem dziennym. Zero biurokracji!

Potęga standaryzacji ujawnia się również na wyższych szczeblach organizacyjnych. Planowanie produkcji i sprawozdawczość wystarczy ograniczyć do jednej informacji, np. o liczbie produktów lub o ich wartości. Reszta wynika ze standardowych proporcji kosztów różnego rodzaju.

Wskaźniki operacyjne przy "załatwianiu spraw" są zazwyczaj znacznie mniejsze niż 0,01, co oznacza, że olbrzymią większość czasu sprawy te czekają na swój bieg. Nie oznacza to, że w biurach się nie pracuje, ponieważ pracownicy administracyjni zajęci są wieloma sprawami jednocześnie. Jednakże pytanie o produktywność nie dotyczy tylko wykorzystania czasu pracy. Trzeba spytać, czy czas załatwiania sprawy ma związek z korzyściami klienta. Jeśli nie, to na ogół nie powinno być w ogóle takiej sprawy. Jeśli ma związek, to proces trzeba przyspieszyć, np. stukrotnie (m.in. centralizując obieg informacji przy użyciu baz danych i poczty elektronicznej).

W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych światowy przemysł poprawiał produktywność procesów wykonawczych stosując podstawową filozofię inżynierii przemysłowej, której składnikami były m.in. STANDARYZACJA i UPRASZCZANIE. Dzisiaj podobną drogę muszą przejść procesy przetwarzania informacji.

<hr size=1 noshade>Andrzej Góralczyk jest prezesem Polskiego Centrum Produktywności.