Cmentarzysko słoni

Historia biznesu pełna jest firm, które były bardzo duże i innowacyjne, aż nagle traciły grunt pod nogami i staczały się w przepaść. Sztandarowym przykładem pozostaje Kodak. Kiedy wynalazcy cyfrowego aparatu pokazali pierwszą jego wersję władzom firmy w roku 1975, te odniosły się do nowinki sceptycznie – urządzenie było wtedy drogie, zawodne i niedoskonałe. Niszczyło też cały model biznesowy Kodaka, oparty na kliszach, papierach i odczynnikach. Kiedy pod koniec lat 80. dostawcy zaczęli pytać Kodaka o aparaty cyfrowe, zamówiono studium rynkowe. Zachowało się ono do dnia dzisiejszego – jego autorzy trafnie przewidzieli, że fotografia cyfrowa wyprze analogową i równie trafnie określili horyzont tej zmiany na 10 lat. Jednak firma przez 10 lat nie była w stanie realnie zmienić kursu – zamiast tego kurczowo trzymając się anachronicznego modelu biznesowego. Dość powiedzieć, że jeszcze w 1999 r. Kodak definiował swój biznes jako „w pierwszym rzędzie chemiczny”.

Na drugim biegunie jest historia firm, które wzrosły z niczego albo powstały z popiołów – właśnie dzięki innowacyjności. Sztandarowym przykładem pozostaje Apple. Wymieńmy tylko najważniejsze innowacje, które powstały w ostatnich 10 latach. A więc: wymyślenie od nowa rynku muzyki internetowej dzięki iPodowi i sklepowi iTunes. Muzyka kupowana „na sztuki”, od razu dostępna na komputerze, opatrzona komentarzami innych użytkowników – to był przełom. Drugą innowacją był sklep aplikacyjny, miejsce na kreatywność użytkowników platformy. Firma pobiera 30% ceny (!!!) jako prowizję – mało kto ma takie marże na cudzym produkcie. Trzecim było wzięcie pod kontrolę procesu zakupu technologii poprzez udostępnienie jej jedynie w nielicznych, specjalnie urządzonych punktach (Apple Store). Niby wszyscy wiedzieli, że w zakupach równie ważny co produkt jest ogół doznań dotyczących nabywania rzeczy, ale dopiero Jobs zastosował tę prawdę do wysokich technologii. Jak widać, innowacja może być związana z technologią, może być równie dobrze związana z procesem logistycznym albo designem.

Zobacz również:

• Usługa WhatsApp uruchamiana na urządzeniach iOS będzie bardziej bezpieczna

Firma technologiczna AD 2014 musi odrobić obie lekcje. Nie chce być Kodakiem, chce być jak Apple. Albo jeszcze lepiej: General Electric albo Coca-Cola – firmy, które istnieją od ponad 100 lat, ale ciągle są zdolne redefiniować swój biznes i trwać, a nawet rosnąć na rynku, mimo wszystkich zmian, które zachodzą przez te lata.

Najważniejszym mechanizmem przystosowania staje się zdolność tworzenia i wprowadzania innowacji. Aby tak się stało, firmy muszą przede wszystkim zmienić swoją kulturę. W miejsce „ciężkich”, zbiurokratyzowanych struktur i procesów potrzebne są małe, zwinne jednostki zadaniowe. Miejsce projektów zastępują krótkie sprinty, dostarczające nową funkcjonalność. Zamiast kosztownych badań rynkowych – pomiary ich faktycznego zachowania za pomocą danych zbieranych przez monitoring. Zamiast dopracowanych produktów – ciągły „stan beta”.

Witamy w czasach permanentnej niepewności, zmiany ocierającej się o kontrolowany chaos.

Poza Krzemową Doliną

Najważniejsza walka odbywająca się dzisiaj to wojna o talenty. Firmy ulokowane poza Krzemową Doliną były przez dłuższy czas w tej wojnie statystami, jeśli nie ofiarami. Ale to wydaje się zmieniać: wygrać może ten, kto nigdy nie przyjął kultury dot-comu i nie zaangażował się w „wyścig zbrojeń”, przepłacając deweloperów albo wchodząc w nielegalne zmowy ograniczające podwyżki. Na marginesie dodajmy, że zmowa taka, której inicjatorem miały być Apple i Google, a uczestnikami większość firm Krzemowej Doliny, w tym: eBay, Comcast, IBM i AOL, została właśnie zgłoszona rządowym agencjom przez jednego z uczestników. Wartość odszkodowań dla pracowników może sięgnąć 3 mld USD, a do tego mogą dojść jeszcze grzywny sądowe.

Dlaczego pozostawanie poza Krzemową Doliną może być dobre? Świetnie ujęła to Yiren Lu na łamach New York Timesa w artykule „Silicon Valley’s Youth Problem” – na tyle głośnym, że trafił nawet na łamy polskiej prasy („Czy Facebook ma sens”, Gazeta Wyborcza, 04.04.2014). Kultura Krzemowej Doliny – skrajnie konkurencyjna, nietrwała, skupiona wokół gigantów takich jak Google i Facebook – zamienia się stopniowo w swoją własną parodię. Start-upy – z ich kulturą pracy po 80 godzin tygodniowo – niebezpiecznie zaczynają przypominać chińskie fabryki odzieży. A duzi inwestorzy – XIX-wiecznych kapitalistów wyzyskujących młodzież skuszoną mitem sukcesu. Tymczasem Krzemowa Dolina powstała przede wszystkim nie wokół reklamy i mediów, a zaawansowanych technologii. Mikroprocesor, internet, myszka, język i platforma Java zostały stworzone przez ludzi rozwiązujących istotne problemy techniczne, nie zaś myślących tylko, jak sprawić, by klikalność reklam wzrosła. W żarcie rysunkowym ilustrującym artykuł młody, swobodnie ubrany człowiek pyta starszego, reprezentującego „tradycyjną” Krzemową Dolinę z lat 70. i 80.: „Kiedy wreszcie zrobisz coś cool?” Tamten odpowiada: „A kiedy ty zrobisz wreszcie coś, co ma znaczenie?” Brzmi to jak konflikt pokoleniowy?

W podobne tony uderza majowy Wired, opisując historię Boomtrain, jednego z wielu start-upów Krzemowej Doliny. Opisuje życie dwójki trzydziestolatków, właścicieli firmy, jako nieustające pasmo rewizji kolejnych planów biznesowych, spotkań z inwestorami, poszukiwania przełomowej kombinacji rynku i technologii (tzw. pivot). A jednocześnie ciągłego zaciskania pasa (także fizycznie, z powodu nieregularnych i skromnych posiłków). Rysuje portret firmy, która jest tak zajęta dbaniem o finansowanie i budowanie własnego image’u w środowisku technologicznym okolic San Francisco, że nie ma czasu na takie drobiazgi, jak dopracowanie produktu i wyjście z nim do klientów.