O czym warto pamiętać?

Powtórzenie sukcesu TFS, jeśli chodzi o stworzenie i pielęgnowanie wymarzonej kadry najwyższego szczebla kierowniczego jest dość proste. Wystarczy zebrać w jednym miejscu osoby, które mają za sobą lata współpracy – dekadę lub więcej – i wytworzyła się między nimi relacja oparta na zaufaniu. Wystarczy mieć dyrektora generalnego i innych dyrektorów, którzy będą ignorować swoje tytuły i dadzą każdemu prawo głosu. Wystarczy mieć błogosławieństwo firmy z dużymi zasobami i chęcią sprostania nieuniknionym porażkom na drodze do innowacji. Proste!

Ale nie wszystkie firmy mogą sobie pozwolić na taki plan, dlatego TFS dzieli się wskazówkami, które pomogą każdemu dyrektorowi ds. IT stworzyć zgrany zespół:

• Rozwijaj współpracę i partnerstwo z innymi dyrektorami, w pierwszej kolejności pamiętając zawsze o aspektach biznesowych.
• Upewnij się, że wszyscy dyrektorzy postrzegają IT jako prawdziwy fundament, na którym można budować sukces biznesowy, a nie jako zło konieczne.
• Znajdź najważniejszy moment w rozmowach na temat technologii – upewnij się, że inni rozumieją tematykę, ale nie upraszczaj jej nadmiernie. Spraw, aby poszerzyli swoją wiedzę technologiczną.
• Myśl długofalowo. Dyrektorzy ds. IT, którzy myślą tylko o najbliższym okresie albo. co gorsza, mają obsesję na punkcie mówienia o tym, co zrobili tylko danego dnia, tracą zaufanie i pewność wśród innych dyrektorów.

• Zbuduj szczerą, uczciwą i długofalową relację z dyrektorem generalnym w kwestii wydatków IT. Jeśli projekt może przekroczyć przeznaczony na niego budżet, nie czekaj z poinformowaniem o tym dyrektora generalnego i innych interesariuszy.

- Taki poziom współpracy między kadrą kierowniczą najwyższego szczebla nie jest możliwy w firmach, w których ochrona własnego terytorium i granic jest częścią hierarchicznej kultury zarządzania - twierdzi Peter High, konsultant ds. zarządzania i prezes Metis Strategy. Kultura oparta na współpracy zaczyna się na górze, od dyrektora generalnego, który posiada wyjątkowy poziom pewności siebie.

- Jeśli dyrektor generalny firmy myśli o strukturze organizacji jak o hierarchii wojskowej, co przez długi czas było dość powszechne, wtedy kultura współpracy nie zostanie wdrożona w firmie – mówi High.

- Jednak coraz częściej słyszę, że coraz więcej dyrektorów generalnych czy zarządzających chce wdrożyć w swojej firmie ten rodzaj kultury korporacyjnej, w której członkowie kadry kierowniczej wychodzą poza swoje obowiązki funkcyjne i ekspertyzę, biorąc wspólną odpowiedzialność za możliwości i wyzwania cyfrowe – mówi Rick Pastore, wiceprezes ds. strategii w CIO Executive Council. Współpraca i wzajemna odpowiedzialność za innowacje oparte na rozwiązaniach IT stanowią kulminacyjny punkt Future-State CIO Journey, modelu rozwoju relacji miedzy biznesem a IT. – To podejście przeciwne do tego, w którym biznes zleca IT wdrożenie rozwiązań jak dostawcy usług – dodaje Pastore.